ცოდნის საზოგადოება

ცოდნის საზოგადოება (community of knowledge) ადამიანთა ჯგუფია, რომელიც ერთად მუშაობს ამა თუ იმ საკითხზე ცოდნის ასამაღლებლად სწავლისა და ცოდნის გაზიარების საშუალებით.

ცოდნის საზოგადოების თეორიული ასპექტები ემყარება ტექნოლოგიის მენეჯმენტს და ადამიანებს, რომლებიც ერთმანეთს უზიარებენ საკუთარ ცოდნას ეფექტური მართვის მიზნით. ცოდნის გაზიარება უფრო მეტად დამოკიდებულია ინფორმაციის მაძიებლებზე, რომლებსაც კონკრეტული სახის ცოდნა სჭირდებათ. თეორიულად ცოდნის ეფექტური გაზიარება შესაძლებელია ცოდნის მაძიებელთა და ცოდნის წყაროთა შორის. ეს ასპექტი ეხმარება ცოდნის მაძიებელსაც და რესურსსაც საკუთარი საჭიროებებისა და რესურსების გაცნობიერებაში. 

ცოდნის საზოგადოების კონცეფციას საფუძველი ჩაუყარა “პრაქტიკის საზოგადოების” (community of practice – CoP) ცნებამ, რომელიც 1991 წელს პირველად გამოიყენეს ჯინ ლეივმა და ეტიენ ვენგერმა. ისინი აცხადებდნენ, რომ საზოგადოება გამოცდილებას იძენს ყველგან (სამსახურში, სკოლაში, შინ და დასვენების დროსაც კი) და, საზოგადოდ, ადამიანები ჩართული არიან ამ პროცესში. ზოგჯერ წამყვან როლს ვასრულებთ, ზოგჯერ კი მეორეხარისხოვანს.

პრაქტიკის საზოგადოებასა და ცოდნის საზოგადოებას შორის ძირითადი განსხვავება ისაა, რომ პრაქტიკის საზოგადოებაში წევრთა მონაწილეობას მკაფიოდ განსაზღვრავს სამუშაოს აღწერილობა (მაგ., ფერმერთა საზოგადოება), ხოლო ცოდნის საზოგადოების წევრობა ძალზე ფართოა და ზოგ შემთხვევაში მსხვილი ორგანიზაციის ყველა მუშაკს მოიცავს.

ცოდნის საზოგადოება პირველად ფაქტობრივად კომპანია “ქსეროქსმა” დაინერგა გლობალურ IT ინფრასტრუქტურაზე გადასვლის პროექტის განხორციელებისას. უმაღლესმა მენეჯერებმა გადაწყვიტეს, წამოეწყოთ “Transition Alliance”-ად წოდებული ცოდნის გაზიარების ინიციატივა. ალიანსი შედგებოდა საინფორმაციო ტექნოლოგიების 50 პროფესიონალისგან, რომლებიც პასუხს აგებდნენ 70 ათას მუშასადგურზე, დაახლოებით 1200 სერვერსა და ხუთი კონტინენტის მასშტაბით ქსელის აპარატურაზე. დაკვირვების შედეგად აღმოჩნდა, რომ ინდივიდუალურ დონეზე სწავლისა და განვითარების მოტივაცია გაიზარდა. ეს ორგანიზაციის წევრთა საქმიანობის მნიშვნელოვანი გრძელვადიანი შედეგი იყო. მას შემდეგ მსხვილი კომპანიები წარმატებით იყენებენ ცოდნის საზოგადოების სიკეთეს.

ცოდნის საზოგადოება ეფუძნება იდეას, რომ ცოდნა და ალღო იქმნება, როცა ადამიანები ურთიერთქმედებენ ერთმანეთსა და გარემოსთან. შესაბამისად, ცოდნის საზოგადოების სტრატეგია ხაზს უსვამს სხვადასხვა სოციალური ინტერაქციის საჭიროებას. მაგალითად, პირისპირ საუბრისას, საინფორმაციო ტექნოლოგიებისა და საკომუნიკაციო ტექნოლოგიების ინსტრუმენტებისას, დისკუსიისას, კვლევითი პროექტებისას, პრეზენტაციებისას და სხვ.

ქვემოთ მოყვანილია წარმატებული ორგანიზაციული სწავლის 6 პრინციპი, რომლებიც კორპორაციულ გარემოში შეიძლება გამოიყენოს ცოდნის საზოგადოებამ:

● ურთიერთქმედებათა ისეთი ფორმატის შექმნა, რომელიც ხელს უწყობს ღიაობას;

● ზოგადი ორგანიზაციული კულტურის შექმნა;

● საერთო ინტერესების შენარჩუნება;

● ისეთი ორგანიზაციული კულტურის ხელშეწყობა, რომელიც პატივს სცემს ერთობლივ სწავლას;

● ცოდნის გაზიარების პრაქტიკის დანერგვა ჯგუფური მუშაობის პროცესში;

● ცოდნის გაზიარების გარემოს შექმნა, რომელიც ეფუძნება საზოგადოების მიერ განსაზღვრულ პროცესებსა და კულტურულ ნორმებს.

გარდა ტექნოლოგიისა და კონტექსტის კარგი მენეჯმენტისა, მნიშვნელოვანია სწავლისა და ცოდნის გაზიარების ეფექტური ხელშეწყობაც.

ცოდნის საზოგადოება იყენებს ისეთ ინსტრუმენტებს, როგორებიცაა ელექტრონული ფოსტა, ჯგუფური მუშაობის პროგრამული უზრუნველყოფა, ელექტრონული სწავლება, ტელესაკონფერენციო სისტემები და სხვ. თუმცა არსებობს წინააღმდეგობები ამ ტექნოლოგიათა გამოყენებისას. ზოგჯერ პირისპირ ურთიერთობა შესაძლოა ძალზე მნიშვნელოვანი იყოს გუნდის წევრთა შორის ურთიერთობის დამყარებისა და განმტკიცების თვალსაზრისით. ცოდნის საზოგადოებაში, წესისამებრ, ცოდნის მენეჯმენტის არქიტექტურა აგებულია ცოდნის პორტალზე, კომპონენტებსა და მონაცემთა ბაზაზე. ამგვარი არქიტექტურა ინსტრუმენტის როლს ასრულებს ცოდნის ორგანიზებასა და კლასიფიკაციაში. პორტალი ცოდნის ძირითადი წყაროა, საიდანაც საზოგადოების წევრები ცოდნის მენეჯმენტის სხვადასხვა მეთოდის დახმარებით იღებენ საჭირო ცოდნას.

საინფორმაციო და საკომუნიკაციო ტექნოლოგიების ინსტრუმენტები უზრუნველყოფს სწავლის ხელშემწყობ საბაზისო ინფრასტრუქტურასა და გარემოს, თუმცა მხოლოდ ეს ინსტრუმენტები ვერ წაახალისებს ცოდნის საზოგადოებაში ეფექტურ სწავლას. ტექნოლოგიას მხოლოდ მაშინ შეუძლია შეასრულოს მედია- და სწავლის ხელშემწყობი ინფრასტრუქტურის როლი, თუ მოტივაცია და სწავლის კონტექსტი უკვე არსებობს.

1. ცოდნის მონაცემთა ბაზის შექმნა და განვითარება. ეს საინფორმაციო მონაცემთა ბაზის განვითარების საკვანძო პროცესია და აუცილებელია მისი ეფექტურად განხორციელება, რათა სხვა პროცესებში შესაძლებელი იყოს მისი მოქნილად გამოყენება. 

2. ცოდნის შენახვა ისე, რომ შესაძლებელი იყოს მისი ათვისება და გამოყენება. ეს პროცესი მოიცავს ინფორმაციის აღდგენასაც მონაცემთა დაკარგვის შემთხვევაში. 

3. შემდეგი პროცესი უკავშირდება ცოდნის ტრანსფერს ერთი კატეგორიიდან მეორეში. არსებობს ტრანსფერის რამდენიმე ერთმანეთისგან განსხვავებული მეთოდი და შესაძლებელია მათი საჭიროებისამებრ შერჩევა. ტრანსფერის პროცესი სხვადასხვა მომხმარებლისთვის სხვადასხვანაირია და სხვადასხვა დონეზე ხორციელდება.

4. კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი პროცესია ცოდნის გამოყენება ცოდნის საზოგადოების მიერ. ცოდნის ბაზა მხოლოდ მაშინ არის სასარგებლო, როცა შეუძლია მომხმარებლებისთვის სასარგებლო ინფორმაციის მიწოდება.

5. დაბოლოს, სწავლის პროცესი, რომელიც სასარგებლოა ორგანიზაციული ცოდნის ბაზისთვის. ეს პროცესი დაკავშირებულია ისეთ საკითხებთან, როგორიცაა „რატომ და როგორ ვისწავლოთ”.

ცოდნის საზოგადოება მჭიდროდ უკავშირდება ცოდნის მართვას. ცოდნის მართვა არის ორგანიზაციის ცალკეული მუშაკებისა და ჯგუფების ცოდნისა და გამოცდილების თავმოყრა, მართვა და შენახვა ისე, რომ ეს ინფორმაცია ხელმისაწვდომი იყოს სხვებისთვისაც. ცოდნის საზოგადოება ძალზე ეფექტური ინსტრუმენტია ცოდნის მენეჯმენტისთვის.

სისტემური ცოდნის საზოგადოების მაგალითი

კორპორაციულ დონეზე ცოდნის საზოგადოების გამოყენების კარგი მაგალითია Hewlett Packard-ის საინფორმაციო ტექნოლოგიების რესურსცენტრი (ITRC), რომელიც აერთიანებს ინჟინრებს, საინფორმაციო ტექნოლოგიების მუშაკებსა და მომხმარებლებს. შიდა და გარე კორპორაციული ქსელის გამოყენება ორიენტირებულია კონკრეტულ პროდუქტზე ან საკითხზე. საზოგადოების წევრები სვამენ კითხვებს და უმოკლეს დროში იღებენ პასუხებს. როცა სისტემურ ადმინისტრატორს რაიმე პრობლემა აქვს, წევრებს შეუძლიათ, კითხვა გარე კორპორაციული ქსელის საშუალებით გააგზავნონ და სწრაფად მიიღონ დახმარება. საზოგადოების წარმატებისთვის მნიშვნელოვანია, მისი წევრები ერთმანეთს ენდობოდნენ. Hewlett Packard-ი უნდობლობას მომხმარებლის პროფილისა და “ნდობის კრედიტის” შეფასების 10-ბალიანი სისტემით ებრძვის. 

გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ ჯგუფებში გაერთიანებული საერთო ინტერესების მქონე ადამიანები უფრო სწრაფად უმკლავდებიან სირთულეებს. ინდივიდებს შორის ინტერაქცია ცოდნის ბაზის შესაქმნელად ძალზე მნიშვნელოვანია. 

ცოდნის მენეჯმენტში ყველაზე რთულია, ადამიანი ცოდნის გაზიარების სიკეთეში დაარწმუნო: რატომ უნდა დათმოს ძნელად მოპოვებული ცოდნა, როცა ის მისი პიროვნული უპირატესობის ერთ-ერთი მთავარი წყაროა? ზოგიერთ ორგანიზაციაში გაზიარება ბუნებრივი პროცესია, ზოგან კი კვლავ ბატონობს მოსაზრება “ცოდნა ძალაა”. განვიხილოთ ცოდნის გაზიარების ზოგიერთი ბარიერი და მათი დაძლევის გზები.

ტორონტოს უნივერსიტეტის პროფესორი დევიდ ცვეიგი და მისი კოლეგები ცოდნის გაუზიარებლობის მიზეზებს იკვლევდნენ. მათ დაადგინეს, რომ მნიშვნელოვანი ცოდნის მქონე ადამიანები ხშირად ისე იცავენ ცოდნას, თითქოს ის მათი საკუთრება იყოს და უმალავენ სხვებს. ცვეიგმა დაასკვნა, რომ თუ ორგანიზაციას სურს ცოდნის გაზიარების ხელშეწყობა (რაც ნამდვილად ორგანიზაციის ინტერესებშია), მან ხელი უნდა შეუწყოს შესაბამისი სამუშაო კლიმატის შექმნას და ცოდნის გაზიარება და თანამშრომლობა ნორმად აქციოს. 

ცვეიგი ცოდნის დამალვის ოთხ მიზეზს ასახელებს: 

1. მუშაკებს მიაჩიათ, რომ მათ უსამართლოდ მოექცნენ და არ ენდობიან მენეჯმენტს. 

2. მუშაკები უფრთხიან საქმიანობის უარყოფით შეფასებას.

3. დამალვა (არგაზიარებისა და გასაიდუმლოების კულტურა) ორგანიზაციული კულტურის წყლულია.

4. მუშაკებს მიაჩნიათ, რომ სამუშაო ცოდნის ფლობა მათ ძალასა და მნიშვნელოვნებას ანიჭებს, რადგან მათ აქვთ სპეციფიკური ინფორმაცია, რომელიც არ გააჩნიათ სხვებს.

აი, ზოგიერთი გავრცელებული მოსაზრებაც:

● “ცოდნა ძალაა” – რამდენად მართებულია ეს გამოთქმა? შესაძლოა, ეს იმ მენეჯერების მოსაზრება იყოს, რომლებიც ადეკვატურად ვერ იყენებენ ადამიანურ რესურსებს ან მოტივაციურ ასპექტებს. დღევანდელ საწარმოში ბევრი რამ დამოკიდებულია გუნდურ მუშაობასა და კოლექტიურ ცოდნაზე, შესაძლოა, მხოლოდ მცირე კომპანიის მფლობელ-მენეჯერს არ სურდეს ვაჭრობის საიდუმლოთა დაკარგვა; შესაძლოა, კონკრეტულ სპეციალისტს, რომელიც მრავალი წელია მუშაობს ორგანიზაციაში, წარმატების მიღწევის საკუთარი, გამორჩეული მეთოდი ჰქონდეს იმპლიციტური ცოდნის საფუძველზე. ცოდნა ძალაა, მაგრამ ეს ცოდნის გაუზიარებლობის მიზეზად არ უნდა იქცეს.

ადამიანები ვერ აცნობიერებენ, რამდენად სასარგებლო შეიძლება იყოს კონკრეტული ცოდნა სხვებისთვის. ინდივიდმა შესაძლოა ერთ სიტუაციაში გამოიყენოს ცოდნა, მაგრამ არ იცოდეს, რომ ის შესაძლოა სხვებსაც გამოადგეთ სხვა დროს და სხვა სიტუაციაში. გარდა ამისა, ერთი საჭიროებისთვის მოპოვებული ცოდნა შესაძლოა სასარგებლო აღმოჩნდეს სრულიად განსხვავებულ კონტექსტში ან ინოვაციის სტიმულად იქცეს – მრავალი ინოვაცია ხომ სხვადასხვა დისციპლინასა და ორგანიზაციას შორის ცოდნის კავშირების შედეგია.

● უნდობლობა – ინდივიდის მიერ გაზიარებული ცოდნა სხვამ შესაძლოა კონტექსტის გარეთ, არასწორად გამოიყენოს (თან მისი მფლობელი დაადანაშაულოს!) ან საკუთარ ცოდნად გაასაღოს ისე, რომ წყარო არ მიუთითოს. 

● დროის სიმცირე, ალბათ, მრავალ ორგანიზაციაში ცოდნის გაუზიარებლობის უმთავრესი მიზეზია. არსებობს მწარმოებლობის, ვადის წნეხი და, საზოგადოდ, რაც უფრო მცოდნეა მუშაკი, მით უფრო მეტ ადამიანს სურს მისი ჩართვა ამა თუ იმ სამუშაოში. როგორ გამონახავს ის დროს საკუთარი ცოდნით ცოდნის მონაცემთა ბაზის შესავსებად ან კოლეგებისთვის ცოდნის გასაზიარებლად?

სხვა ბარიერებად ექსპერტები მიიჩნევენ ინდივიდუალიზმს, ცოდნის მოპოვების მწირ ინსტრუმენტებს, არაადეკვატურ ტექნოლოგიებს, შიდა კონკურენციას და გადაწყვეტილების მიღების დაღმავალ სისტემას. საზოგადოდ, სტრუქტურული და ინფრასტრუქტურული ბარიერები ადამიანური – სოციალური, ქცევითი და ფსიქოლოგიური – ფაქტორებით მწვავდება. 

როგორ შეიძლება ამგვარი ბარიერების გადალახვა? ამისთვის განვიხილოთ კონკურენტთა თანამშრომლობა (თანამშრომლობისა და კონკურენციის ერთგვარი ნაზავი – კონკურენტების ერთობლივი ქმედება საერთო ინტერესების სფეროებში) და ვალდებულება. 

კულტურის ცვლილება რთული და დროტევადი ამოცანაა. თუმცა კულტურის შეცვლა შესაძლებელია. ორგანიზაციულ კულტურას მრავალნაირად განსაზღვრავენ: “საერთო შეხედულებები, დამოკიდებულება და ღირებულებები” (“პიროვნული განვითარების ინსტიტუტი”), “გონების კოლექტიური პროგრამირება, რაც ერთ ჯგუფს მეორისაგან განასხვავებს” (გირტ ჰოფსტედი), სამუშაო გარემოში დამკვიდრებული რიტუალები, არტიფაქტები და ა.შ. მისი ყველაზე მარტივი განმარტება, ალბათ, ასეთია: “საქმიანობის წესი”. ადამიანთა ქმედების შესაცვლელად საჭიროა იმ დამოკიდებულებებისა და ღირებულებების შეცვლა, რომლებიც ამ ქმედებებს უდევს საფუძვლად.

● კულტურის აუდიტი – ორგანიზაციაში გამოკითხვის, ინტერვიუსა და გუნდური შეხვედრების ჩატარება. ეს განსაკუთრებით სასარგებლოა არსებულ და სასურველ კულტურას შორის განსხვავების დასადგენად. ასევე სასურველია იმ ქვეკულტურების განსაზღვრაც, რომლებიც საერთო მიზნებს ეწინააღმდეგება. შეგვიძლია თუ არა იმ ღირებულებებისა და ქცევის განსაზღვრა, რომლებიც ეწინააღმდეგება ცოდნის გაზიარებას და რომლის შეცვლაც მიზნად უნდა დავისახოთ?

● არასწორი ქცევის შეცვლა – თუ შევამჩნიეთ, რომ მუშაკები უსარგებლოდ იმარაგებენ ცოდნას, ვცადოთ ბრძოლა ისე, რომ ცოდნის წყურვილი არ დავუკარგოთ.

● ჩართულობა – ცოდნის გაზიარების საუკეთესო კულტურის მქონე ორგანიზაციაში მუშაკებმა (მათ შორის – ახალბედებმაც) იციან, რომ მათ ცოდნას პატივს სცემენ, აფასებენ და იყენებენ ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მისაღებად. 

● როლის მოდელის გამოყენება – იმ ადამიანების გამორჩევა, ვისი ქცევაც სამაგალითოა სხვებისთვის. მათი საჯაროდ დაფასება და სხვადასხვა ჯგუფში ჩართვა.

● გუნდის შექმნა/შეხვედრები ორგანიზაციის განვითარების მიზნით – რეგულარულ გუნდურ შეხვედრებზე დრო უნდა დაეთმოს შიდა პროცესების გაგებასა და სრულყოფას; მრავალი შეხვედრა ეძღვნება ამოცანებსა და შედეგებს, თუმცა უყურადღებოდ რჩება წარმატებული შედეგების მიღწევის საშუალებები.

● ხელსაყრელი ქცევის მხარდასაჭერად საჭიროა დაჯილდოებისა და აღიარების სისტემა, რადგან მრავალი სქემა ეფუძნება ინდივიდუალურ ექსპერტიზას და არა გუნდის ეფექტურობას. 

● ადამიანების შეცვლა – სასურველია ფსიქოლოგებისა და ქცევის ექსპერტების დაქირავება, რადგან სწორედ ხარისხიანი ხელმძღვანელობა გახდის შესაძლებელს კულტურის ცვლილებას.

დაბოლოს, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ კულტურის ცვლილება მჭიდრო კავშირშია სტრუქტურასთან (როლებსა და პასუხისმგებლობებთან). ორგანიზაციის ნებისმიერ დონეზე უნდა იყოს შეთანხმება მიზნებს, სტრუქტურას, პროცესებს, ადამიანებსა და ინფრასტრუქტურას შორის. ცოდნის მენეჯმენტის პროგრამის საფუძველზე კულტურის ცვლილების კარგი მაგალითია კომპანია “სიმენსი”. 

ადამიანები ერთდროულად თანამშრომლობენ და ეჯიბრებიან კიდეც ერთმანეთს. ყველას სურს, რაღაც სხვებზე უკეთ გააკეთოს, ვიღაცას აჯობოს. იმავდროულად, თანამედროვე რთულ სამყაროში მიზნების მისაღწევად ერთმანეთთან თანამშრომლობაც გვჭირდება. თუ ორგანიზაციაში კონკურენცია არ არის ინდივიდებისა და გუნდის დონეზე, თვითკმაყოფილება ისადგურებს. მაგრამ ჯანსაღი კონკურენციისთვის გასათვალისწინებელია შემდეგი ასპექტები:

● პროდუქტის შემუშავების ადრეულ ეტაპზე იოლად არ უნდა მოვიწონოთ მხოლოდ ერთი მიდგომა. უნდა არსებობდეს რამდენიმე “კონკურენტი” პროექტი და ხდებოდეს ცოდნის გაცვლა, გაზიარება, თანაგუნდელების მიერ განხილვა და სხვ. 

● განუწყვეტლივ უნდა ვიზრუნოთ, რომ შიდა პროცესები და ფუნქციები პასუხობდეს სხვა ორგანიზაციებისა და პოტენციური მომწოდებლების მოთხოვნებს. სრულყოფა უნდა წავახალისოთ ერთმანეთისგან სწავლის საშუალებით. 

● დავნერგოთ ისეთი შეჯიბრებები, როგორებიცაა “წლის ცოდნის ჩემპიონი”, “ინოვაციური გუნდი”, ხოლო დაჯილდოების ცერემონიალზე ყველა მუშაკი მოვიწვიოთ.

● შეჯიბრება ორგანიზაციაში სხვა თანამშრომლების ან გუნდების წინააღმდეგ კი არა, გარე კონკურენტების წინააღმდეგ უნდა იყოს.

ცოდნის გაზიარების გზაზე ბარიერების დაძლევის ერთ-ერთი გზაა ვალდებულება კულტურის, ცვლილების, გამოწვევის, კონკურენციისა და თანამშრომლობის მიმართ. თუ, როგორც ხდება ხოლმე, დროის სიმცირის გამო ცოდნის გაზიარება ვერ ხერხდება, ბიუჯეტში აუცილებლად უნდა გავითვალისწინოთ კონკრეტული რესურსი – დრო – ამ ხარვეზის გამოსასწორებლად. ცოდნის გაზიარების ვალდებულება ორგანიზაციის საქმიანობის ყოველ დონეზე თვალსაჩინო უნდა იყოს. ეს ვალდებულება ჩანს ორგანიზაციის ლიდერთა სიტყვებსა და საქმიანობაში, ორგანიზაციულ პროცესებში, დაჯილდოების სისტემაში, განვითარების პროგრამებში და ა.შ. დაბოლოს, ცოდნის გაზიარების ვალდებულება უნდა ჩანდეს ორგანიზაციის ფარგლებში ინდივიდების დონეზეც იმ შემთხვევაშიც კი, თუ ეს მათი ყოველდღიური საქმიანობის ფორმალური ნაწილი არ არის. 

მცოდნე მუშაკებს, ჩვეულებრივ, უყვართ გამოცდილების გაზიარება. ამ ბუნებრივი მოთხოვნილების დაკმაყოფილებას ხშირად, როგორც ჩანს, სამუშაო გარემო უშლის ხელს. ცოდნის გაზიარების ბარიერებისა და ინდივიდუალური მოტივების გაგება სამუშაო გარემოს ცვლილების მიმართულებით გადადგმული პირველი ნაბიჯია. ერთი რამ ცხადია: შესაძლებელია ორგანიზაციული კულტურისა და ინდივიდუალური ქცევის ისე შეცვლა, რომ ცოდნის დამალვის ნაცვლად მისი გაზიარება იქცეს ნორმად. ამისათვის საკმარისია, “სიმენსის” მაგალითი გავიხსენოთ. ლარი სტივენსი ცოდნის გაზიარების ასეთ სტიმულებს გვთავაზობს: 

● სამუშაოზე უნდა ავიყვანოთ ისეთი ხალხი, ვინც სხვებს ცოდნას გაუზიარებს (მაგალითად, ერთ-ერთ კომპანიაში კანდიდატთა რეკრუტირება 5-დღიანი ინტენსიური ინტერაქტიული ინტერვიუებით იწყება);

● ნდობის გაღვივება – მაგ., ეთიკის კოდექსის საშუალებით;

● მოტივაციის ვარირება – მაგ., კომპანია სტიმულებს სამ სხვადასხვა დონეზე იყენებს: ხელმძღვანელების, დეპარტამენტებისა და თანამშრომლებისთვის;

● საჯარო აღიარება – საპატიო დაფა ცოდნის გაზიარების თვალსაზრისით გამორჩეულთათვის;

● საზოგადოებათა შექმნა – მსოფლიო ბანკი იყენებს ელექტრონულ ბიულეტენს რელევანტური საკითხების გასაშუქებლად;

● ლიდერთა განვითარება – ცოდნის გაზიარების თვალსაზრისით გამორჩეული მუშაკების ჯგუფის შექმნა, რომელიც ხელს შეუწყობს ცოდნის გაზიარებას და ტრენინგებს.

 

სქემა. ცოდნის გაზიარების გამარტივებული მოდელი