ჩვენს დროში ცვლილებები ორგანიზაციათა საქმიანობის განუყოფელ ნაწილად იქცა. ტექნოლოგიებთან ადაპტირება, სამუშაოს მოცულობის, სამუშაო სივრცისა და გარემოს ადაპტირება, შინაარსობრივი ცვლილებები ორგანიზაციული სტრუქტურისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ახლებურ გააზრებას მოითხოვს. სწორედ აქ იჩენს თავს ცვლილებების მენეჯმენტის როგორც დისციპლინის მნიშვნელობა.
ცვლილებების მენეჯმენტი როგორც დისციპლინა 50-იანი წლებიდანაა აღიარებული. ინსტიტუციებმა და ორგანიზაციებმა დიდძალი თანხა ჩადეს ამ მიმართულებით ტრენინგებსა და ვორქშოფებში, კონსულტაციებსა და მარეგულირებელი დოკუმენტაციის შექმნაში, რათა თავიანთი საწარმოების პროდუქტიულობა გაეზარდათ. ტერმინი „ცვლილებების მენეჯმენტი“ (change management) ინგლისურენოვან სივრცეში გაჩნდა და 1930-იან წლებში აშშ-ში ჩატარებული კვლევები დაედო საფუძვლად: ჰარვარდის პროფესორები იკვლევდნენ ქარხნებში დასაქმებული პერსონალის შრომის ნაყოფიერების ზრდის ფაქტორებს. კვლევის თანახმად, პერსონალის შრომის ნაყოფიერება მეტად იზრდებოდა, როდესაც დასაქმებულები მეტ ყურადღებას და დაფასებას გრძნობდნენ. ლიტერატურაში ეს დამკვიდრდა ჰოთორნის ეფექტის (Hawthorne Effect) სახელწოდებით, რაც ორგანიზაციებისთვის პიროვნებათა მნიშვნელოვნების ხაზგასმას გულისხმობს.
პერსონალის ფაქტორის მნიშვნელოვნების დამადასტურებელ კიდევ ერთ არგუმენტად გამოდგება 1970-1980-იან წლებში იაპონიისა და ამერიკის შეერთებული შტატების საწარმოებში დასაქმებულ პირთა კვლევა. მეცნიერებმა აღმოაჩინეს, რომ იაპონური საწარმოები ამერიკულსა და ევროპულთან შედარებით უფრო წარმატებულები იყვნენ, მიუხედავად იმისა, რომ კვლევის პერიოდში ტექნოლოგიური განვითარებით ჩამორჩებოდნენ ზემოაღნიშნულ ქვეყნებს. ამის განმაპირობებელი ერთ-ერთი მთავარი ფაქტორი დასაქმებულთა გუნდური სულისკვეთება და კმაყოფილება აღმოჩნდა. მენეჯმენტის თეორიებში დამკვიდრება დაიწყო მოსაზრებამ, რომ წარმატებას არა მხოლოდ ტექნოლოგიური პროგრესი, არამედ თანამშრომელთა მოტივაციაც განაპირობებს.
მაინც რას ნიშნავს ცვლილებების მენეჯმენტი? იგი მოიცავს ყველა საშუალებას, რომელიც მიმართულია სტრატეგიების, სტრუქტურებისა და სისტემების თანამდევი მოქმედებების ინიცირების, დაგეგმვისა და განხორციელებისკენ. ეს გულისხმობს ყველა იმ აქტივობის დაგეგმვასა და განხორციელებას, რომელიც მენეჯმენტსა და დასაქმებულ პირებს შესაძლო ცვლილებებისთვის მოამზადებს.
ცვლილებების მენეჯმენტი დაკავშირებულია პროექტებსა და პროცესებთან, რათა ორგანიზაციები გახდნენ უფრო პროდუქტიულები, უკეთესები და მოქნილები. საგანმანათლებლო დაწესებულებებს, გარდა ტექნოლოგიური პროგრესისა, დიდ მოთხოვნებს უწესებენ გარე მარეგულირებლები და გლობალური სტანდარტებიც. აქედან გამომდინარე, ცვლილებების განხორციელება ძირითადად საჭირო ხდება შემდეგი მიმართულებით:
- ინოვაციების დანერგვის სტრატეგია;
- პროფესიული განვითარება;
- ტექნოლოგიები;
- გლობალიზაცია;
- მართვის დეცენტრალიზაცია;
- ხარჯების შემცირება.
ამ ფონზე ცვლილებების მენეჯმენტი არის სისტემატური და გამიზნული მოქმედება, რათა უპასუხოს ორგანიზაციის სურვილს, განახორციელოს ცვლილება, განსაზღვროს ახალი სტრატეგია და იყოს მეტად პროდუქტიული.
ცვლილებების მენეჯმენტს როგორც პროცესს ბევრი საერთო აქვს პრაქტიკის კვლევასა და პროექტების მენეჯმენტთან. წლების განმავლობაში დიდ კორპორაციებში მიმდინარე პროცესებმა აჩვენა, რომ გატარებული ცვლილების/რეფორმის/რეორგანიზაციის რეალური მიზნები შესაძლოა მიუღწეველი დარჩეს. რა შეიძლება იყოს ამის მიზეზი?
პირველი და უმნიშვნელოვანესი საკითხია მენეჯერების/მმართველების მიერ ცვლილებისთვის პერსონალის მომზადება. ხშირად მმართველ რგოლს ავიწყდება, რომ დაქირავებულია ის ადამიანი, რომელიც წყვეტს, სურს თუ არა რაიმე სახის ცვლილება საქმიანობაში. გარდა ამისა, რა შედეგი შეიძლება მოიტანოს პროცესმა, ამას დასაქმებული აღიქვამს პერსონალურად, უკავშირებს თავის ცხოვრებასა და მომავალს. ადამიანები ძირითადად ეთანხმებიან ისეთ ცვლილებებს, საიდანაც ექნებათ შანსი, სამომავლოდ ბევრი პირადი სიკეთე მიიღონ. ყველა გლობალური თუ ლოკალური რეფორმის დროს მენეჯმენტს ავიწყდება, რომ წარმატების გზა გადის დასაქმებულების კეთილ ნებაზე, შეასრულონ ესა თუ ის სამუშაო ახლებურად.
მეორე ფაქტორი ფსიქოემოციური დამოკიდებულების გათვალისწინებაა. არგუმენტირებული მსჯელობა და ცვლილების აუცილებლობის ლოგიკური დასაბუთება ხშირად არ ჭრის მათზე, ვის გამოცდილებაშიც ცვლილება ნეგატიურ ემოციებსა და შედეგებთანაა დაკავშირებული. არ აქვს მნიშვნელობა, ეს ბავშვობაში სკოლის შეცვლით იყო გამოწვეული თუ სამსახურში მენეჯმენტის ცვლილებით – ადამიანი მნიშვნელოვანწილად სწორედ გამოცდილების საფუძველზე განეწყობა კონკრეტული საკითხისადმი დადებითად ან უარყოფითად.
მესამე და გადამწყვეტი თავად მენეჯერების დამოკიდებულებაა – მმართველი რგოლი ყოველთვის ფიქრობს, რომ უკეთ იცის, რა სჭირდება დასაქმებულს. ამგვარი დამოკიდებულება ცვლის დასაქმებულთა განწყობას, ქმნის კიდევ ერთ წინააღმდეგობას რეფორმის განხორციელების გზაზე. მნიშვნელოვანია, გვესმოდეს, რომ ადამიანების სუბიექტური აღქმა უმთავრესია ცვლილებისადმი განწყობის ჩამოყალიბებისას.
ქვემოთ მოცემული ცხრილი გვაჩვენებს განსხვავებას მენეჯერებისა და დასაქმებულების დამოკიდებულებებს შორის:
| მმართველი რგოლის ხედვა | დასაქმებულის ხედვა |
| ცვლილებები კარგია, ისინი საშუალებას გვაძლევს, მოვერგოთ თანამედროვე სამყაროს გამოწვევებს. | ცვლილებები ცუდია, მათ მოაქვთ არასტაბილურობა, შფოთვა და დროის კარგვა. |
| დაზოგვა მოგების წინაპირობაა. | თუ ინსტიტუცია დაზოგავს, ამით ჩემი შემოსავალი შემცირდება. |
| ოპტიმიზაცია კარგია ორგანიზაციის განვითარებისა და სამუშაო ადგილების სტაბილურობისთვის. | ოპტიმიზაციის შედეგად მე შესაძლოა სამსახური დავკარგო. |
| მუდმივად ერთ ადგილზე ყოფნა წამგებიანია ორგანიზაციისთვის. | მუდმივად ერთ ადგილზე ყოფნა სტაბილურობას ნიშნავს. |
ცხრილი მკაფიოდ აჩვენებს რეალურ განსხვავებას გადაწყვეტილების მიმღები და აღმასრულებელი რგოლების დამოკიდებულებებს შორის. აშკარაა, რომ ამგვარი აცდენის შემთხვევაში რეფორმა/ცვლილება ვერცერთი მხარისთვის ვერ იქნება წარმატებული. თეორიაში აღნიშნულია, რომ ცვლილებების 70% ორგანიზაციებში წარუმატებელია, ამას სხვადასხვა მიზეზი აქვს.
2007 წელს ჩატარებული კვლევის მიხედვით, წარუმატებლობის მიზეზების სიის სათავეში მერყევი გარემო, ბუნდოვანი მიზნები და პროცესები, კომუნიკაციის მხრივ მენეჯერების არასაკმარისი კომპეტენცია მოექცა. საინტერესო შედეგებს იძლევა 2012 წლის კვლევაც, რომელიც ყურადღებას ამახვილებს დასაქმებულების განწყობასა და ემოციურ მდგომარეობაზე. კვლევის თანახმად, ცვლილებები ხშირად საშიშროებად აღიქმება და არა შესაძლებლობად, შესაბამისად, მომავლის შიში, მენტალური მიუღებლობა, შეჩვეულ გარემოსთან დამშვიდობება და პირადი მდგომარეობის გაუარესება ჩამონათვალის სათავეშია. საუბრობენ ისეთ მნიშვნელოვან პიროვნულ ფაქტორებზეც, როგორიცაა ფსიქოლოგიური მზაობის ნაკლებობა („არ მინდა, არ გავაკეთებ“, „არ შემიძლია ამის გაკეთება“) და ხელოვნურ ბარიერებზე, რომლებიც ადამიანებს არგუმენტად მოჰყავთ ნებისმიერი სიახლის ინიცირების დროს („იცით, ჩვენთან ასე არ გამოვა, რადგან…“).
როგორც ვხედავთ, ადამიანების ემოციური დამოკიდებულება ცვლილებების მიმართ ყველა ქვეყანაში ერთნაირია. აქედან გამომდინარე, შეიძლება ვიკითხოთ: რა უნდა გავითვალისწინოთ გლობალური თუ ლოკალური ცვლილებების დაგეგმვისას? რა მიდგომები არსებობს? როგორ შევცვალოთ ადამიანების ნეგატიური გამოცდილება და დავარწმუნოთ ცვლილების აუცილებლობაში?
როგორც აღვნიშნეთ, რეალობისგან შორს არ ვიქნებით, თუ ცვლილებების დაგეგმვის პროცესსა და პრაქტიკის კვლევას შორის მსგავსებას დავინახავთ. თეორიის განვითარებასთან ერთად შემუშავდა გარკვეული მიდგომები, რომელთაგან ერთ-ერთი კურტ ლევინის შრომებს ეფუძნება. სწორედ ლევინის სამი ნაბიჯი, ჯონ კოტერის წარმატების რვა კრიტერიუმი და ვილფრიდ კრუგერისა და ბახის მიზნის მიღწევის ხუთი ფაზაა პროცესის წარმართვის ის ძირითადი ეტაპები, რომლებსაც ორგანიზაციაში ცვლილებების დაგეგმვის დროს ითვალისწინებენ.
კურტ ლევინის სამსაფეხურიანი მოდელი წარმოადგენს ცვლილებების პროცესის აღწერას და გვთავაზობს სირთულეების დაძლევაში მხარდაჭერას. ის 1940-იან წლებში შემუშავდა. მოდელის უკეთ გააზრებისთვის წარმოიდგინეთ, რომ გვაქვს ყინულის კუბი; ჩვენი მიზანია, მას ფორმა შევუცვალოთ – სამკუთხა პრიზმად ვაქციოთ, ოღონდ ისე, რომ სტრუქტურა იგივე დარჩეს. რას გავაკეთებთ ამისთვის? ყველაზე ლოგიკური გზა ყინულის გადნობა და ხელახლა, ახალი ფორმით გაყინვაა. ამ პროცესში ლევინი განასხვავებს მოწინააღმდეგე და მამოძრავებელ ძალებს, რომლებიც ცვლილების ყველა ეტაპზე ინდივიდის განსხვავებულ ქცევას განაპირობებს. საწყის ეტაპზე დიდია წინააღმდეგობის ძალა, რადგან მოსალოდნელი ცვლილება შესაძლოა შიშს აღუძრავდეს ადამიანს. მეორე ეტაპზე წინააღმდეგობის ძალა უფრო მეტად იზრდება და ცვლილებით გამოწვეული მტკივნეული გადაწყვეტილებები უარყოფითად აისახება დასაქმებულთა შრომის ნაყოფიერებაზე. ცვლილების დასასრულს კი, სტაბილურ გარემოში, უკვე გატარებული ცვლილება და წარსულში დარჩენილი გამოცდილება აღარ წარმოადგენს საშიშ და უარყოფით ემოციებთან დაკავშირებულ აქტივობას – პერსონალის ყოველდღიური საქმიანობის ნაწილი ხდება (გალღობა, ფორმის შეცვლა, გაყინვა).
პირველ ეტაპზე ლევინი ხაზს უსვამს ორგანიზაციული კლიმატის შეცვლის აუცილებლობას და ისეთი გარემოს შექმნას, სადაც თანამშრომლებს მოტივაცია ექნებათ, სრულფასოვნად ჩაერთონ პროცესებში. მეორე ეტაპი უფრო მენეჯერებისთვის წარმოადგენს გამოწვევას. მათ, გარდა იმისა, რომ თავიანთ სფეროში კომპეტენტურები უნდა იყვნენ, უნდა ჰქონდათ ცოდნა ცვლილებების მართვისა და დაგეგმვის თვალსაზრისითაც, რათა შეძლონ იმ საფრთხეებისა და წინააღმდეგობების დაძლევა, რომლებსაც დასაქმებულების სკეპტიციზმი, გულგრილობა და შიშები იწვევს.
ამ მოდელის უპირატესობად შეიძლება დასახელდეს ადამიანური ემოციების მნიშვნელობის ხაზგასმა, თუმცა დღემდე ბუნდოვანია, რატომ აყენებს წინააღმდეგობას ფოკუსში ცვილილების საპირწონედ, ნაცვლად მისი პოზიტიური წარმოდგენისა. ლევინმა წარმოადგინა მოდელი, რომელიც შემდეგ დაიხვეწა კონკრეტული ნაბიჯებისა და პროცესების აღწერის კუთხით კოტერთან და კრუგერსა და ბახთან.
კოტერი თავის რვასაფეხურიან მოდელში აკონკრეტებს და ავითარებს ლევინის მოდელს. ცვლილებების მენეჯმენტის თეორიაში ეს მოდელიც აღიარებულია და მას როგორც თეორიული, ისე პრაქტიკული საფუძვლები აქვს:
- განცდა, რომ აუცილებელია ცვლილება – მენეჯრებისა და დასაქმებულებისთვის უნდა შეიქმნას ისეთი ვითარება, რომ მათ გაუჩნდეთ ცვლილების აუცილებლობის შეგრძნება;
- მენეჯერთა გუნდის ჩამოყალიბება – ადამიანების გაერთიანება და კომპეტენტური გუნდის შექმნა;
- ხედვისა და მისიის ჩამოყალიბება – გააზრებული მისია ზრდის რეფორმის წარმატების შანსს;
- ხედვისა და მისიის გაზიარება – დასაქმებულებისთვის მიზნების გაცნობა, ამ მიზნების შესახებ ნათელი და მკაფიო წარმოდგენის შექმნა, მათი დარწმუნება;
- მოტივაცია – ისეთი ნაბიჯების გადადგმა, რომლებიც თანამშრომელთა მოტივაციას აამაღლებს;
- მოკლევადიანი მიზნებისა და შედეგების წარმოდგენა – ნათელი მიზნების გაზიარება და მიღწეული წარმატების აღიარება, რაც გაზრდის ცვლილების პროდუქტიულობას;
- მიღწეული მიზნების განმტკიცება და ახლის დასახვა;
- მიღწეული ცვლილების ორგანიზაციულ სტრუქტურაში ჩაშენება.
კოტერის მოდელის უპირატესობა მისი ნაბიჯების სიცხადეა. მისი ნაკლოვანებაა ის, რომ ჯერ არ არსებობს ამ მოდელის შედეგიანობის საკმარისი ემპირიული მტკიცებულება. 2002 წელს ჩატარებული კვლევის თანახმად, რვიდან ექვსი საფეხურის ეფექტიანობის დამადასტურებელი ემპირიული მტკიცებულებები მოიძებნა, ხოლო მეხუთე და მეშვიდე საფეხურის პოზიტიური გავლენის დასტური კვლევამ ვერ აღმოაჩინა. კოტერი თავადაც მიანიშნებს ნათელი მიზნებისა და ხედვის მნიშვნელოვნებაზე, მაგრამ მის მოდელს აკლია ადამიანური ქცევის, ემოციებისა და გამოცდილების ასპექტების გათვალისწინება. ამიტომ მნიშვნელოვანია, ყოველი გადაწყვეტილების მიღების დროს გავითვალისწინოთ სამეცნიერო მტკიცებულება, რომელიც შეიძლება არსებობდეს დარგობრივად და დრო, ფინანსები და ადამიანური რესურსი დავზოგოთ. ცვლილებების დაგეგმვისა და განხორციელების პროცესში მოდელის შერჩევისას აუცილებელია ემპირიულად დასაბუთებული მიდგომების გამოყენება, რაც უფრო მეტად ზრდის წარმატების მიღწევის შანსს.
ლევინისა და კოტერის მოდელების შეჯამებისას შეიძლება ითქვას, რომ როგორც ადამიანური, ისე სტრუქტურული ფაქტორები უმნიშვნელოვანესია ცვლილების დაგეგმვა-განხორციელების დროს. ამის შეჯამება სცადეს კრიუგერმა და ბახმა ხუთსაფეხურიან მოდელში, რომელიც ცვლილების განხორციელების პროცესს შემდეგნაირად წარმოადგენს:
ფაზა 1 – ინიციატივა: შიდა და გარე შეფასებისას გამოვლინდება საჭიროებები. პარალელურად გააქტიურდება მენეჯმენტსა და დასაქმებულებში მოტივაციის ასამაღლებელი აქტივობები;
ფაზა 2 – კონცეფცია: მიზნები მკაფიოდ გაიწერება, სტრატეგიები შემუშავდება ერთობლივად და ამ მიზნების მიღწევის გზები განისაზღვრება კონკრეტული ინდიკატორების მეშვეობით;
ფაზა 3 – მობილიზაცია: მიმდინარეობს აქტიური მუშაობა დასაქმებულებთან მათი ფსიქოემოციური მდგომარეობისა და გამოცდილების გათვალისწინებით, რათა პროცესისადმი ნდობა და ინტერესი გავუღვივოთ.
ფაზა 4 – განხორციელება: ცვლილების გატარების ეტაპი. ყოველ ნაბიჯზე ხდება მიღწეული შედეგების გაანალიზება და შეცდომების გასწორება.
ფაზა 5 – განმტკიცება: შედეგების შეჯამება და სამომავლო ცვლილებებისადმი ემოციური მზაობის განმტკიცება.
ეს მოდელი ნათელ წარმოდგენას გვაძლევს განსახორციელებელი ნაბიჯების შესახებ და ადამიანურ ფაქტორებსაც ითვალისწინებს, რაც მენეჯერს დამაბრკოლებელი გარემოებების განეიტრალების საშუალებას აძლევს. ცვლილებების დაგეგმვის დროს ერთ-ერთი ყველაზე რთული რამ სწორედ დასაქმებულთა იმ ემოციური ფონისა და განწყობის გადალახვაა, რომელიც ყველა ქვეყანაში მსგავსია – შიში და წინასწარ შექმნილი ნეგატიური დამოკიდებულება. ასეთ დროს თამაშში შემოდის ფსიქოლოგია, რომელიც ამტკიცებს, რომ ნებისმიერი საკითხისადმი დამოკიდებულების ჩამოყალიბებისას ადამიანი წარსული გამოცდილებით ხელმძღვანელობს. როგორი იყო თქვენი გამოცდილება რაიმე ცვლილების მიმართ? თუ ასეთ დროს ნეგატიური ემოციები მძლავრობს, სავარაუდოდ, ყველა მომავალი ცვლილების მიმართ ნეგატიურად იქნებით განწყობილი და მენეჯერის მიერ თავს მოხვეულ დავალებებს მხოლოდ ფორმალურად შეასრულებთ.
არ შეიძლება არ შევნიშნოთ ცვლილებების თეორიის მსგავსება მსოფლიო სისტემების თეორიასა და იმ კვლევებთან, რომლებიც განათლებაში კონკრეტული რეფორმების წარუმატებლობის მიზეზებს იკვლევს. ცხადია, როგორც ლოკალურ, ისე გლობალურ დონეზე გადაწყვეტილების მიმღებთა და შემსრულებელთა მოლოდინები და აღქმები განსხვავებულია, ეს კი იძლევა განსხვავებულ შედეგებს ცვლილებების განხორციელების დროს, რომელთა 70% წარუმატებელია. ამიტომაა მნიშვნელოვანი, ნებისმიერი გადაწყვეტილება დაეფუძნოს სამეცნიერო ცოდნასა და უახლეს კვლევებს, რომლებიც მხოლოდ დამხმარე რგოლს წარმოადგენს ახალი ცოდნის შექმნისა და სისტემების გაუმჯობესების საქმეში.
