წინამდებარე წერილში ჩემი მიზანია, გესაუბროთ პერსონალის მოტივაციის ისეთ ასპექტებზე, როგორებიცაა პერსონალის მოტივაციის ცნება, მნიშვნელობა, პრინციპები და თანაფარდობა საბაზისო ხელფასთან მიმართებაში. ამ საკითხების გააზრება დაეხმარება სკოლის დირექტორებსა და სასკოლო საზოგადოებას სკოლის ადამიანური რესურსების მოტივაციის ეფექტური კონცეფციის ჩამოყალიბებაში.
მოტივაციის ერთ-ერთი სრულყოფილი განმარტება წარმოდგენილია ორგანიზაციული ქცევის ცნობილი სპეციალისტების სტივენ რობინსისა და ტიმოთი ჯაჯის მიერ: „მოტივაციას განვსაზღვრავთ როგორც პროცესს, რომელიც მიზნისკენ სწრაფვის დროს პიროვნების ინტენსიურობას, მიმართულებასა და შეუპოვრობას აძლევს ახსნას”. (ორგანიზაციული ქცევის საფუძვლები. ილიას სახ. უნივერსიტეტი. 2010. გვ.86). მოცემულ დეფინიციაში ავტორები სამ მომენტს გამოყოფენ:
- ინტენსიურობა – თუ რამდენად ძლიერია ადამიანის ძალისხმევა;
- მიმართულება – ინტენსიურობა სამუშაოს შესრულებაში სასურველ შედეგს ვერ გამოიღებს,
- თუ ჩვენს მცდელობას იმ მიმართულებით არ წარვმართავთ, რაც ორგანიზაციას სარგებელს
მოუტანს.
- შეუპოვრობა – ეს არის საზომი, თუ რამდენ ხანს შეუძლია ადამიანს შეინარჩუნოს ძალისხმევა.
მაშასადამე, მოტივაცია არსებობს მაშინ, როცა არსებობს ძლიერი მცდელობა, ხანგრძლივი მოქმედება; ის ხელს უდა უწყობდეს ორგანიზაციის სტრატეგიის განხორციელებას. რა მნიშვნელობა აქვს პერსონალის მოტივირებას?
პერსონალის მოტივირების მნიშვნელობას ნათლად გამოხატავს შემდეგი ემპირიული კვლევის მონაცემები: შედეგებზე მიბმული ანაზღაურების სქემის დანერგვა შრომის ნაყოფიერებას 15-35%-ით ზრდის, მაშინ, როდესაც ფიქსირებული ანაზღაურების შემთხვევაში თანამშრომლები მხოლოდ იმდენს მუშაობენ, რამდენიც საკმარისია სამსახურის შენარჩუნებისთვის. (მენეჯერის ბრძოლა წარმატებისთვის. სინერჯი ჯგუფი. გვ.187. გამ. პალიტრა L. თბ. 2012).
პერსონალის მოტივირების მნიშვნელობას ასევე ნათლად გამოხატავს ტომპსონისა და სტრიკლენდის შემდეგი სიტყვები: „სტიმული და წახალისება – მენეჯმენტისთვის ერთადერთი რეალურად ძლიერი ინსრტუმენტია, რომელიც აიძულებს თანამშრომლებს მუდმივად და გულმოდგინედ იმუშაონ კომპანიის სასარგებლოდ. ამ ინსტრუმენტების გამოყენების უუნარობა კითხვის ნიშნის ქვეშ აყენებს კომპანიის სტრატეგიის რეალიზაციას…”(სტრიკლენდი, ტომპსონი. სტრატეგიული მენეჯმენტი. გვ. 551).
ამჯერად კი აღნიშნული ავტორების (სტრიკლენდი, ტომპსონი. გვ.555-556) მიხედვით, გავეცნოთ პერსონალის წახალისების პრინციპებს.
1. იმისათვის, რომ წახალისებამ შესაბამისი შედეგი მოიტანოს, ჯილდოს მოცულობა საბაზისო ანაზღაურების არანაკლებ 10-20%-ს უნდა შეადგენდეს. ანაზღაურების 20% და მეტი პრემია, საკმაოდ მიმზიდველია და შესწევს ძალა თანამშრომელთა და მთლიანი სამუშაო ჯგუფის საქმიანობის შედეგებზე აისახოს. ანაზღაურების 5%-ზე ნაკლები მოცულობის პრემიები ნაკლებად მასტიმულირებელ ზემოქმედებას ახდენს. გარდა ამისა, პრემია შრომის მაღალი მაჩვენებლებისთვის არსებითად უნდა ჭარბობდეს საშუალო მაჩვენებლებისთვის დაწესებულ პრემიებს, ისინი კი, თავის მხრივ, შესამჩნევად უნდა აღემატებოდეს შედარებით ნაკლები შედეგებისათვის დაწესებული პრემიების ოდენობას.
2. წამახალისებელი ანაზღაურების სისტემამ უნდა მოიცვას ყველა თანამშრომელი და
არა მარტო მაღალი რანგის ხელმძღვანელობა.
3. თუ დაგეგმილი მაჩვენებლების მიღწევა შეუძლებელია ან თანამშრომელთა საქმიანობის შეფასება
მიახლოებით ხდება, შესაბამისად, წახალისების სისტემა არ იქნება ქმედითუნარიანი.
4. წახალისება უნდა ხდებოდეს მხოლოდ იმ მაჩვენებლების მიღწევის შემთხვევაში, რომლებიც განსაზღვრულია სტრატეგიული გეგმის მიხედვით. არ ღირს თანამშრომელთა დაჯილდოება დაუგეგმავი მიღწევების გამო, რამდენადაც ისინი აღიქმება როგორც „დაუმსახურებელი”.
5. ორგანიზაციისათვის მნიშვნელოვან შედეგებში უნდა შედიოდეს პირადად თანამშრომლებისათვის მნიშვნელოვანი შედეგები.
6. სამუშაოს შეფასებასა და დაჯილდოებას შორის დრო უნდა იყოს მაქსიმალურად
მოკლე.
7. დაჯილდოება უნდა იყოს არამარტო მატერიალური, ფართოდ უნდა იყოს გამოყენებული არამატერიალური სტიმულები.
8. სრულიად დაუშვებელია წახალისების სისტემა, რომლის ფარგლებშიც ცუდი თანამშრომლებიც შეძლებენ პრემიის მიღებას.
ისმის შეკითხვა: რამდენი შეიძლება იყოს პრემიის ან სხვა მოტივაციური ფაქტორების თანაფარდობა საბაზისო ხელფასთან მიმართებაში?
თანამედროვე მოტივაციის თეორიებსა და პრაქტიკაში ამ საკითხთან დაკავშირებით სამ განსხვავე-
ბულ თვალსაზრისს შეიძლება შევხვდეთ:
პირველი თვალსაზრისის მიხედვით (სტრიკლენდი, ტომპსონი), მოტივატორების მოცულობა არ შეიძლება იყოს საბაზისო ანაზღაურების 10-20%-ზე ნაკლები, თუმცა მისი ზედა ზღვარი არ არის მითითებული. მეორე თვალსაზრისის მიხედვით, პრემია შესაძლოა საკმაოდ დიდი მოცულობის იყოს და გაუტოლდეს ან აღემატებოდეს კიდეც საბაზისო ხელფასის ოდენობას. მაგ; კომპანია Lincoln Electric-ი, რომელიც თანამშრომლებს აფასებს ოთხი კრიტერიუმის მიხედვით – სანდოობა, ხარისხი, პროდუქციის მოცულობა და ნოვატორობა, საუკეთესო თანამშრომლების პრემიები კომპანიის წარმატებული მუშაობის პერიოდში აღწევს ხელფასის 110%-საც კი. (სტრიკლენდი, ტომპსონი. სტრატეგიული მენეჯმენტი. გამ. „ბსუ”.გვ.547).
მესამე შეხედულების თანახმად, მოტივაციური ფაქტორების თანაფარდობა საბაზისო ხელფასთან მიმართებაში სასურველია განისაზღვროს იმის მიხედვით, განვითარების თუ რა დონეზეა ორგანიზაცია – განვითარებულია ის თუ ჯერ კიდევ აღმავლობის ფაზაში იმყოფება (მზარდი). თუმცა ორივე შემთხვევაში მოტივატორების მოცულობა მაღალია და უტოლდება ან აღემატება საბაზისო ხელფასს: განვითარებულ კომპანიებში მენეჯერების საბაზისო ხელფასი, მოკლევადიანი და გრძელვადიანი სტიმულები და სხვა ბენეფიტები, სასურველია წარმოდგენილი იყოს შემდეგი პროპორციით: 60% (საბაზისო ხელფასი); 15% (მოკლევადიანი სტიმულები); 15% (გრძელვადიანი სტიმულები); 10% (სხვა ბენეფიტები). ხოლო მზარდ კომპანიებში – 40%, 25%, 25%, 10%. (მართვის ახალი გეომეტრია. სინერჯი ჯგუფი.
გვ. 119. გამ. „პალიტრა L.”თბ.2012).
დავით ნაჭყებია
სსიპ მარტვილის მუნიციპალიტეტის დიდი ჭყონის N1
საჯარო სკოლის დირექტორის მ/შ
