დღეს, როცა სკოლის დირექტორთა შერჩევის მტკივნეული პროცესი მიმდინარეობს, აქტუალურად მივიჩნიეთ სკოლის ორგანიზაციულ კულტურაზე საუბარი, რადგან ამის გაუთვალისწინებლობამ შეიძლება ახლად არჩეულ/დანიშნულ დირექტორებს სერიოზული პრობლემები შეუქმნას საკუთარი ხედვისა და გეგმების განხორციელების გზაზე.
როგორც ვიცით, ორგანიზაციული კულტურა ყალიბდება ადამიანების გამოცდილების შედეგად და წარმოადგენს ორგანიზაციის წევრების მიერ გაზიარებულ რწმენას, ფასეულობებსა და ქცევის წესს. ის ცნობიერად თუ არაცნობიერად აღიარებულია ორგანიზაციის წევრთა უმრავლესობის მიერ და გარედან მოსული ადამიანისათვის რთულად დასანახია. ამიტომ ორგანიზაციული კულტურის მეტაფორად ხშირად იყენებენ „ორგანიზაციულ აისბერგს”. რატომ? აისბერგის ხილული ნაწილი მხოლოდ 1/7-ია, 6/7 წყლის ქვეშაა. ასეა ორგანიზაციაშიც.
ორგანიზაციული კულტურას განსაზღვრავს გარეგანი და შინაგანი ფაქტორები: გარეგანია ეროვნული ტრადიციები, ეკონომიური პირობები, ადგილობრივი საზოგადოების (თემის) კულტურული თავისებურებები. შინაგანი – ხელმძღვანელის პიროვნული თავისებურებები, სკოლის დეკლარირებული მისია და ღირებულებები, მიზნები და ამოცანები, პედაგოგების ზოგადი განათლებისა და კვალიფიკაციის დონე.
მაინც რა სახის კულტურას ვხვდებით სკოლებში? ძირითადად, ეს არის:
როლური / ფუნქციური კულტურა. კულტურის ეს ტიპი ეფუძნება ორგანიზაციაში როლებისა და ფუნქციების ზუსტ გამიჯვნასა და განსაზღვრას თითოეული წევრისათვის. როლები და ფუნქციები განსაზღვრულია მკაფიო თანამდებობრივი ინსტრუქციითა და შინაგანაწესით. ორგანიზაციის წევრთა ქმედებები შეესატყვისება განსაზღვრულ როლს, კონკრეტიზებულ მოთხოვნებს. კულტურის ეს ტიპი მიმართულია პროცედურებისა და წესების მკაცრ დაცვაზე.
ამ კულტურაში მასწავლებლის პროფესიონალიზმი ფასდება იმის მიხედვით, რამდენად პასუხისმგებლობით ასრულებს დაკისრებულ როლს. ამიტომ ასეთი ტიპის კულტურის სკოლაში უმთავრესია ისეთი კონტროლის მექანიზმების შექმნა, რომლებიც უზრუნველყოფს დადგენილი წესებისა და პროცედურების ზუსტ დაცვასა და შესრულებას. ასეთი კულტურა განსაკუთრებით ეფექტიანია სტაბილურ სიტუაციაში, მაგრამ ამავდროულად ნაკლებეფექტიანი – არასტაბილურ ვითარებასა და ცვლილებების დროს. ამიტომაც მთავარი რისკფაქტორი, რომელიც ასეთი კულტურის სკოლას აქვს, ეს არის ინოვაციური პროცესების „გაყინვის” საშიშროება. განსაკუთრებით ფერხდება ინოვაციები სკოლის შიგნით. გარედან მოსული სიახლეებისათვის სკოლა ღიაა, მაგრამ მათი დანერგვა ხანგრძლივდება იმის გამო, რომ ამ სიახლეებისათვის უნდა შეიქმნას ახალი როლები. ამ კულტურის მთავარი ლოზუნგია: „თუ შენ მოიფიქრე, შენვე განახორციელე და შენვე აგე პასუხი შედეგებზე.” ასეთი ტიპის კულტურა ძალიან კომფორტულია ხელმძღვანელობისათვის, რადგან შედარებით მარტივდება კოლექტივის მართვა. ის მდგრადია, რამდენადაც მტკივნეულად არ რეაგირებს საკადრო ცვლილებებზე (მაგალითად, როცა იცვლება დირექტორი).
ინდივიდუალისტური / „ვარსკვლავური” კულტურა. ეს კულტურა ეფუძნება ცალკეული ადამიანების მაღალ პროფესიონალიზმსა და კომპეტენციას. უფრო ხშირად ასეთი კულტურა ყალიბდება პროფესიონალებით დაკომპლექტებულ სკოლაში. მისთვის დამახასიათებელია ის, რომ სუსტია ან საერთოდ არ არსებობს ფორმალური თუ არაფორმალური პროფესიული კომუნიკაცია ორგანიზაციის თანამშრომელთა შორის. ამ კულტურის უმთავრესი ღირებულებაა მასწავლებლის (პროფესიონალის) ავტონომია და ის ემყარება იმ წარმოდგენას, რომ რაც უფრო მაღალია მასწავლებლის პროფესიონალიზმი, მით უფრო მაღალი უნდა იყოს ავტონომიურობის ხარისხი. ასეთ პროფესიონალებს ენდობიან, რომ თავად, დამოუკიდებლად გადაწყვიტონ პროფესიული ამოცანები. ასეთი კულტურის სკოლაში იშვიათად ესწრებიან კოლეგებს გაკვეთილებზე და თავად მასწავლებელიც ნაკლებად ინტერესდება სხვების გამოცდილებით. უფრო მეტიც: ხშირად გაიგებთ ასეთ ფრაზებს: „მე ჩემი ხელწერა მაქვს, იმას კიდევ – თავისი. საქმეს ხომ კარგად ვაკეთებთ? მთავარი ეს არის.” ან: „მე ძალიან კარგად ვიცი, რა უნდა ვაკეთო, შედეგები ამაზე მეტყველებს”. ხელმძღვანელობა თავის მოვალეობად თვლის იზრუნოს თითოეული მასწავლებლის პირადი კომპეტენციის კიდევ უფრო გაზრდაზე, რადგან „ვარსკვლავური” კულტურა ეფექტიანად იყენებს ცალკეული მასწავლებლის ინდივიდუალურ რესურსს. მისი მთავარი ნაკლი ის არის, რომ ასეთი კულტურის სკოლა ძალიან სუსტად რეაგირებს გარედან შემოტანილ ცვლილებებზე, არის თვითკმაყოფილების მაღალი რისკი.
ბალკანიზებული ანუ „გუნდური” კულტურა. ასეთი ტიპის კულტურაში მასწავლებლები დაყოფილნი არიან ჯგუფებად, რომლებშიც არ არის მკაფიოდ გამოკვეთილი იერარქია. ეს არის საერთო პრობლემის/პრობლემების ირგვლივ გაერთიანებულ ადამიანთა ჯგუფი. მასწავლებლები, ჯგუფის წევრები, იზიარებენ მსგავს ღირებულებებსა და მიდგომებს, თუმცა დაბალია კომუნიკაციის ხარისხი სკოლაში არსებულ სხვა ჯგუფებთან. ამას განაპირობებს ის, რომ ასეთი ჯგუფები ქმნიან საკუთარ კულტურას, რომელიც დროთა განმავლობაში შეიძლება ძალიან დაშორდეს სხვებისას ან საერთოდ სკოლის კულტურას. ისინი იკეტებიან საკუთარ მიკროგარემოში და თუ დროზე არ მოხდა ჩარევა, შეიძლება მნიშვნელოვნად გააუარესოს სკოლაში არსებული მდგომარეობა. ასეთი კულტურა ხშირად პრობლემებს უქმნის ხელმძღვანელობას, რადგან მისი როლი და გავლენა მინიმუმამდე დადის. ასევე, ამ კულტურის სუსტ მხარეებად შეიძლება მივიჩნიოთ სირთულეები ინფორმაციის გაცვლისას ჯგუფებს შორის, საკითხების განხილვის და საერთო გადაწყვეტილების მიღების დროში გახანგრძლივება, ერთგვარი სტიქიურობა. არის ხელოვნური კოლეგიალობის ჩამოყალიბების საშიშროებაც, როცა მასწავლებლები გარკვეული პერიოდულობით ხვდებიან ერთმანეთს სწავლებასა და სწავლასთან დაკავშირებული საკითხების განხილვის მიზნით. თუმცა ამ შემთხვევაში მათი საუბრები არის ძალიან ზედაპირული და არ მოიცავს სასწავლო პროცესის სიღრმისეულ ანალიზს. ასეთი ტიპის სასკოლო საზოგადოებაში ხშირად გაიგებთ ფრაზებსა და კითხვებს: “ანა ჩემთან ამ ბოლო დროს უკეთესად იქცევა. თქვენთან რას შვრება?”, “საშუალო მაჩვენებლების მიხედვით მოსწავლეების მიღწევები გაუმჯობესდა. შემდეგი ამოცანა რა გვაქვს?”
თანამშრომლობითი კულტურა. ასეთი ტიპის კულტურაში სკოლის ყველა წარმომადგენელს აერთიანებს საერთო ღირებულებები და ინტერესები. თითოეული მასწავლებელი ზრუნავს მოსწავლეების მაღალი აკადემიური შედეგებისა და თვითრეგულირებადი დისციპლინისათვის. მასწავლებლები რეგულარულად თანამშრომლობენ სწავლებისა და კლასის მართვის სტრატეგიების გაუმჯობესების მიზნით. ისინი აანალიზებენ მონაცემებს თითოეული მოსწავლისა თუ საერთო პრობლემური საკითხების შესახებ და ცდილობენ ერთობლივად მიაგნონ მდგომარეობის გაუმჯობესების გზებს. თანამშრომლობის პირობებში მასწავლებლები ერთმანეთთან შემდეგნაირად ურთიერთობენ: “თქვენს მოსწავლეებს ძალიან კარგი შედეგები აქვთ კითხვაში. შეიძლება დაგესწროთ გაკვეთილზე? ასევე, შეიძლება თქვენც ნახოთ ჩემ მიერ ჩატარებული გაკვეთილი და მომცეთ რეკომენდაციები?”. ნამდვილი თანამშრომლობის პირობებში კომუნიკაცია მხოლოდ შეხვედრების დონეზე არ ხდება და იგი აუცილებლად გრძელდება საკლასო ოთახებსა და სამუშაო პროცესში.
თანამშრომლობითი კულტურის შესახებ საუბარს აღარ გავაგრძელებთ, რადგან ამაზე არაერთხელ დაწერილა.
მაინც რას აძლევს დირექტორს სკოლის ორგანიზაციული კულტურის ცოდნა და გააზრება?
·ეხმარება იმის დადგენაში, რეალურად რით განსხვავდება მათი სკოლა სხვა სკოლებისაგან, რას ეფუძნება სკოლის უნიკალურობა.
·ეხმარება იმის განსაზღვრაში, რა არის დასაშვები და რა დაუშვებელი ამ თუ იმ კულტურის ფარგლებში.
·ეხმარება პედაგოგების მოსალოდნელი რეაქციების განჭვრეტაში, კონფლიქტური სიტუაციებისა და წინააღმდეგობების რეალური მიზეზების დადგენაში.
·სხვათა გამოცდილების მისაღებად გარკვეული კრიტერიუმების შემუშავებაში, რომ ეს გამოცდილება არ იქცეს „უცხო სხეულად” ორგანიზაციისათვის.
ნებისმიერი ხელმძღვანელი, რომელიც მოდის ორგანიზაციაში, ცდილობს ცვლილებების შეტანას, მაგრამ მან უნდა იცოდეს, რით დაიწყოს ცვლილებების პროცესი. ზოგადად, არსებობს ცვლილებების ხუთი დონე და ყოველი მომდევნო მოითხოვს წინა დონის ცვლილებების განხორციელებას:
პირველი დონე – სკოლის რომელიმე წევრის ან წევრების კვალიფიკაციის შეცვლა/ამაღლება. ამისათვის დიდი ძალისხმევა არ არის საჭირო. შეიძლება ეს ადამიანი/ადამიანები გავუშვათ კვალიფიკაციის ასამაღლებელ კურსებზე ან ამისათვის სკოლის შიგნით არსებული ადამიანური რესურსები გამოვიყენოთ.
მეორე დონე – ორგანიზაციის შიგნით არსებული პროცედურების შეცვლა. ასეთი ცვლილების გატარებას მეტი ძალისხმევა სჭირდება, სანამ ეს პროცედურები ორგანიზაციის წევრებს „ჩვევაში არ გადაუვათ”. მაგალითად, პროფესიული განვითარების ჯგუფის სამუშაო შეხვედრები დანიშნულია ყოველი თვის ბოლო პარასკევს და ყველამ იცის, რა დავალება აქვს შესასრულებელი ამ შეხვედრისთვის.
მესამე დონე – ორგანიზაციის სტრუქტურის შეცვლა. ეს შედარებით რთულად განსახორციელებელი ცვლილებაა, დაკავშირებული ფუნქცია-მოვალეობების ხელახალ გადანაწილებასთან, რამაც შეიძლება ორგანიზაციის წევრებში დისკომფორტი შექმნას. მან ასევე შეიძლება გამოიწვიოს ურთიერთობების შეცვლა ორგანიზაციაში, ცალკეული წევრის ან წევრებისა თუ ჯგუფების ქცევის შეცვლაც.
მეოთხე დონე – ორგანიზაციის სტრატეგიული განვითარების შეცვლა. ეს ისეთი ცვლილებაა, რომელიც ყველა წინა დონეების ცვლილებების განხორციელებას ითხოვს და რომელიც ორგანიზაციის თითოეულ წევრს ეხება.
მეხუთე დონე – ორგანიზაციული კულტურის შეცვლაა. ეს ყველაზე რთული ცვლილებაა, რომელიც ძალიან დიდ დროსა და ენერგიას მოითხოვს.
რეკომენდაციის სახით: გაითვალისწინეთ, არ დაიწყოთ ცვლილებები სკოლის კულტურით, რადგან ამან შეიძლება თქვენი კეთილშობილური მიზნები საფრთხის ქვეშ დააყენოს. ხდება ისეც, რომ ორგანიზაციული კულტურა ყალიბდება თავისით, დირექტორის მხრიდან რაიმე მიზანმიმართული ძალისხმევის გარეშე, მაგრამ გონიერი ხელმძღვანელი არ აძლევს ამა თუ იმ ნორმებსა თუ ღირებულებებს სტიქიურად ჩამოყალიბების საშუალებას. ნაბიჯ-ნაბიჯ, კარგად დაგეგმილი ქმედებებით ის აყალიბებს ორგანიზაციის მიზნების მხარდამჭერ კულტურას და ახერხებს იმას, რომ თითოეულმა თანამშრომელმა გაიზიაროს და გაითავისოს ის.
