ორგანიზაცია ძალიან ჰგავს ორგანიზმს. ის ცოცხალია, მასში ცხოველი პროცესები მიმდინარეობს. ამის კვალობაზე, ორგანიზაციას, როგორც ადამიანს, აქვს კულტურაც. ორგანიზაციის მთავარი თვისება ის არის, რომ იგი სოციალური ერთიანობაა, აქვს საერთო მიზანი და საკუთარი გარემო, რომელშიც ფუნქციობს.
სკოლა ორგანიზაციის ერთ-ერთი სახეობაა.
რა არის ორგანიზაციული კულტურა და ვინ ქმნის მას?
ორგანიზაციული კულტურა თვალით უხილავი და ძალიან ძნელად გასაზომი ცნებაა, მაგრამ ის არსებობს და თავისი დამახასიათებელი თვისებები აქვს. ორგანიზაციულ კულტურაზე, როგორც წესი, დადებით კონტექსტში წერენ. ვფიქრობ, უარყოფითი სურათის აღწერა უფრო თვალსაჩინოს გახდის ორგანიზაციული კულტურის არსებობის აუცილებლობას.
მიანც რა თვისებები ახასიათებს ორგანიზაციულ უკულტურობას?
ადამიანი მიდრეკილია სიახლეებისადმი. მას სურს, სისტემატურად შექმნას რაიმე ახალი, სურს ცვლილება და სიახლე საკუთარი შესაძლებლობებით. რა თქმა უნდა, ეს დახასიათება ყველაზე ვერ განზოგადდება, მაგრამ მისთვის, ვინც ორგანიზაციაში მუშაობს, იღებს ანაზღაურებას და წარმატებაზეა ორიენტირებული, სიახლეები აუცილებელია. თუ ამ მოთხოვნილებამ ხელშეწყობა ვერ პოვა, ორგანიზაციის წევრების შემოქმედებითობა და თვითრეალიზების მოთხოვნილება დაუკმაყოფილებელი დარჩება.
ორგანიზაციული უკულტურობის პირობებში თანამშრომელთა სიახლეებისადმი ლტოლვა ჩამკვდარია. ხელმძღვანელი არ აძლევს საშუალებას ორგანიზაციის წევრებს, დანერგონ სიახლეები პრაქტიკაში და იმუშაონ საკუთარი პრაქტიკის განვითარებისათვის. თუ ორგანიზაციის მმართველი ჩასაფრებულის პოზიციიდან განიხილავს ან სრულიად არ განიხილავს ახალ ინიციატივებს და არ ახალისებს მათ, მაშინ თანამშრომელთა პოტენციალი, წვლილი შეიტანონ ორგანიზაციის განვითარებაში, ჩანასახშივე კვდება და, რაც განსაკუთრებით სახიფათოა, ძალიან იშვიათად ხდება ისევ აქტუალური. ასეთი დამოკიდებულება თანამშრომელთა იმედგაცრუებას, უკმაყოფილებას და მოტივაციის ვარდნას იწვევს, რაც საბოლოოდ თავად ორგანიზაციის წარმატებას ვნებს. სხვაგვარად რომ ვთქვათ, თანამშრომელთა მიერ ინიცირებული სიახლეებისადმი გულგრილობით ხელმძღვანელი იმ ორგანიზაციის წარუმატებლობას უწყობს ხელს, რომელსაც თავად განაგებს.
არსებობს ლიდერის ორი ტიპი. ერთი თავად ქმნის თამაშის წესებს, აყალიბებს ორგანიზაციულ კულტურას და დანარჩენებს პირდაპირ თუ ირიბად აიძულებს, მის მიერ შემუშავებულ წესებს დაემორჩილონ, მეორე კი სისტემატურად უსმენს თანამშრომლებს, შესწევს უნარი, ჩაეჭიდოს მათ საჭირო და ღირებულ ინციატივებს და ხელი შეუწყოს მათ განვითარებას. ბუნებრივია, მეორე ლიდერი წარმატებული ორგანიზაციის ხელმძღვანელია და ის თანამშრომლებთან ერთად აყალიბებს იმ კულტურას, რომელსაც შემდეგ სიამოვნებით იღებენ და ემორჩილებიან დანარჩენები. დასაქმებულთათვის ყურის გდება და ორგანიზაციის განვითარებისთვის საჭირო ინიციატივების ამოცნობა და ხელშეწყობა ორგანიზაციის წარმატების აუცილებელი პირობაა.
2. დეტალებისადმი გულგრილი დამოკიდებულება
ადამიანებს უყვართ, როდესაც მათ აღიარებენ, მით უმეტეს, დამსახურებულად. ყოველგვარი საქმიანობა თუ პროექტი წარუმატებელია, თუ დეტალები, თუნდაც მცირე, უგულისყუროდ არის შესრულებული, ან ის მხოლოდ აღიარების მიზნით არის შექმნილი. ორი ადამიანი, რომელიც ერთსა და იმავე პროექტზე მუშაობს, იღებს აბსოლუტურად განსხვავებულ შედეგს, თუ პირველი მუშაობს იმისთვის, რომ აღიარონ, დააფასონ, მეორე კი ორიენტირებულია თავად სამუშაოზე, მის ხარისხზე და უყურადღებოდ არ ტოვებს არც ერთ, თუნდაც უმნიშვნელო, დეტალს. ამ ორი ადამიანის განსხვავებული მოტივაცია და სამუშაოსადმი მიდგომა შეიძლება ორგანიზაციების ქცევაზეც განვაზოგადოთ. ორგანიზაცია, რომელიც საჩვენებლად და თავის მოსაწონებლად მუშაობს, ფაქტობრივად ამაოდ დაშვრება. ის შესაძლოა იღებდეს ბლიცეფექტს და მისი საჩვენებელი ძალისხმევა დროებით დაფასდეს, მაგრამ ორგანიზაცია, რომელიც დეტალებსაც არ ტოვებს უგულისყუროდ, საბოლოო ჯამში ხანგრძლივ წარმატებაზეა ორიენტირებული.
ორგანიზაციული უკულტურობის ერთ-ერთი მთავარი ნიშანია თანამშრომელთა უყურადღებობა სამუშაოს ერთი შეხედვით მეორეხარისხოვანი დეტალების მიმართ. ხელმძღვანელობა არ ითხოვს მათდამი ყურადღებას და ფაქტობრივად არ აკონტროლებს თანამშრომელთა მიერ შესრულებული სამუშაოს ხარისხს.
3. შედეგების მისაღწევი გზების გადაჭარბებული კონტროლი
იმისდა მიხედვით, რამდენად დიდია ორგანიზაცია, მასში დასაქმებული ადამიანების რაოდენობაც განსხვავებულია. ორგანიზაციის ხელმძღვანელს აქვს შესაძლებლობა, აირჩიოს ორგვარი მიდგომა – ან თანამშრომელთა მიმართ ნდობასა და მისაღწევ შედეგზე ორიენტირებული, ან ისეთი, რომელიც გულისხმობს შედეგის მისაღწევი გზების გადამეტებულ კონტროლს და თანამშრომლების კეთილსინდისიერების მიმართ უნდობლობას. ძნელი მისახვედრი არ არის, რომ პირველ შემთხვევაში ორგანიზაციის ლიდერი წარმატებულია, ხოლო მეორე შემთხვევა ორგანიზაციული უკულტურობის მაგალითია.
თანამშრომელთა მიერ შესრულებული სამუშაოს კონტროლს შეიძლება ახალი კადრების დაქირავების პირველ თვეებში ეწეოდეს ორგანიზაცია. როგორც წესი, ის ორგანიზაციაა წარმატებული, რომელიც ნდობას ეფუძნება და თანამშრომელს საშუალებას აძლევს, თავისივე არჩეული გზებითა და მეთოდებით მიაღწიოს შედეგს. მთავარი შედეგია. როგორ მიაღწევს დაქირავებული ამ შედეგს, მისი საქმეა. ორგანიზაცია დაქირავებულს მას შემდეგ უცხადებს ნდობას, რაც დადასტურდება საქმისადმი მისი კეთილსინდისიერება და მიღწეული მაღალი შედეგები.
ისე არაფერი ახშობს დასაქმებულთა მოტივაციას, როგორც ბუნდოვანება. ბუნდოვანება იმას ნიშნავს, რომ ორგანიზაციის მიზნები გაურკვეველია, არ არსებობს თანამშრომელთა შეფასების სისტემა, გაურკვეველი კრიტერიუმებით ფასდებიან ცალკეული ადამიანები და განსაკუთრებული როლი ენიჭებათ ორგანიზაციის შიგნით. ბუნდოვანება გულისხმობს პროფესიული განვითარებისა და წინსვლის უპერსპექტივობასაც. ადამიანები, რომლებიც სიახლეებისადმი არიან მიდრეკილნი და წინსვლა უნდათ, ორგანიზაციული უკულტურობის პირობებს ვერ ეგუებიან. მათ კარიერული წინსვლა და პროფესიული განვითარება სჭირდებათ. როდესაც გაუგებარია, რა გზით შეუძლია ადამიანს, წინ წავიდეს, ეს ორგანიზაციულ უკულტურობაზე მეტყველებს. ასეთ პირობებში პოტენციური კადრები ტოვებენ ორგანიზაციას და ამით თავად ორგანიზაცია ზარალდება – ნაცვლად იმისა, რომ გონიერი და ენერგიული კადრები შეინარჩუნოს, ის კარგავს თავისი გაძლიერებისთვის აუცილებელ რესურსს.
ბუნდოვანების თავიდან ასაცილებლად და ორგანიზაციის წარმატებისთვის ხელმძღვანელი პირები თანამშრომლებს მკაფიო და გასაგებ ინსტრუქციებს აძლევენ. თანამშრომელთა სამუშაოზე აყვანის წესი და მათი პროფესიული ზრდის პერსპექტივა ყველასათვის გამჭვირვალე და გასაგებია. შესაძლოა, ყველა თანამშრომელი არ ეთანხმებოდეს ორგანიზაციის შიგნით არსებულ წესებს, მაგრამ მათი გადასაწყვეტია, სურთ თუ არა ორგანიზაციის ამგვარი კულტურის პირობებში მუშაობა.
5. გაუმართავი შიდა კომუნიკაცია
ინფორმაციის და, მით უმეტეს, ზუსტი ინფორმაციის ქონა ერთ-ერთი აუცილებელი პირობაა წარმატების მისაღწევად. თანამშრომლებს ხელი უნდა მიუწვდებოდეთ ყველანაირ სიახლეზე ორგანიზაციისა და თანამშრომელთა შესახებ. ორგანიზაციული უკულტურობის ერთ-ერთი ნიშანია ცუდი შიდა კომუნიკაცია. ასეთ პირობებში საჭირო ინფორმაციას ფლობს ტოპმენეჯმენტი და მასთან დაახლოებული რამდენიმე პირი, ხოლო დანარჩენი, რიგითი წევრებისთვის ინფორმაცია ხელმისაწვდომი არ არის. გაძნელებულია ასევე კომუნიკაცია ორგანიზაციის შიგნით, დეპარტამენტებს, კათედრებს ან სამსახურებს შორის. მენეჯმენტი ხელს არ უწყობს თანამშრომლობის პრაქტიკას და ყველა საკუთარ თამაშს თამაშობს.
გუნდმა წარმატებას რომ მიაღწიოს, მან ერთად უნდა დაგეგმოს და განახორციელოს პროექტი, პროგრამა. ორგანიზაციული უკულტურობა კი ამის საშუალებას არ იძლევა, რაც საბოლოოდ უარყოფითად აისახება ორგანიზაციის მიერ მისაღწევ შედეგებზე. ის ორგანიზაცია, სადაც შიდა კომუნიკაცია მოგვარებულია, წარმატებულია. არ აქვს მნიშვნელობა, კომპლექსური იერარქიული წყობა აქვს მას თუ მარტივი სტრუქტურა. შიდა კომუნიკაციის მოუწესრიგებლობა მის უკულტურობაზე მეტყველებს. ხელმძღვანელობას ყოველთვის აქვს შესაძლებლობა, პროცესები – ღია, გამჭვირვალე, ხოლო ინფორმაცია ყველასათვის ხელმისაწვდომი გახადოს. სასურველია, ტოპმენეჯმენტი თავად აწვდიდეს თანამშრომლებს საჭირო სიახლეებს, ვიდრე “გაფუჭებული ტელეფონის” პრინციპით პასუხისმგებელ პირებს გადასცეს ინფორმაცია უშუალო შემსრულებლებისთვის გადასაცემად. ამ შემთხვევაში მენეჯმენტის მიერ მიწოდებული ინფორმაცია არასრულად ან დამახინჯებულად მიდის შემსრულებლამდე, რომლის უშუალო პასუხისმგებლობაა შესრულებული სამუშაოს ვადა და ხარისხი.
ორგანიზაციაში, რომელსაც არ აქვს ჩამოყალიბებული საკუთარი კულტურა, შესაძლოა არსებობდეს ე.წ. “სუბკულტურები”, რომელთა არსებობა ორგანიზაციას უფრო მეტად ასუსტებს. სუბკულტურების არსებობა ჯანსაღი და გაზიარებული ღირებულებების პირობებში არ არის უარყოფითი მოვლენა. პირიქით, როდესაც ორგანიზაციის შიგნით ჩამოყალიბებული სუბკულტურის ღირებულებები და მიზნები ემთხვევა საერთო ღირებულებებს, ეს დადებითად აისახება თანამშრომელთა მოტივაციაზე და სამუშაო გარემოს სასიამოვნოს და პროდუქტიულს ხდის. ორგანიზაციული უკულტურობის პირობებში ჩამოყალიბებული სუბკულტურები უარყოფითად განაწყობს ერთი განყოფილების/დეპარტამენტის/სამსახურის/კათედრისა თუ სხვა დანაყოფის თანამშრომლებს სხვა დანაყოფების მიმართ. ჟარგონზე რომ ვთქვათ, სუბკულტურები სხვა არაფერია, თუ არა ეწ. “კუტოკები”, რომელთაც თამაშის თავ-თავიანთი წესები აქვთ და განსაკუთრებული ჩაკეტილობით გამოირჩევიან.
ასეთი სუბკულტურების არსებობა შედეგია საერთო მენეჯმენტის სისუსტისა. მენეჯმენტის მიერ შეფასების გაურკვეველი კრიტერიუმებით პრივილეგირებული ადამიანები ქმნიან ერთ კულტურას, შედარებით “დაჩაგრულები” – სხვას. ანდა შესაძლოა, პრივილეგირებულ ჯგუფს სხვა პრივილეგირებულ ჯგუფთან ჰქონდეს გამალებული კონკურენცია, ვინ დაიკავებს ადგილს “მზისგულზე”, ანუ ვინ იქნება ტოპმენეჯმენტთან უფრო დაახლოებული. ასეთ პირობებში საქმის ხარისხიანად კეთება და შედეგებზე ორიენტირება განსაკუთრებით ძნელია. არათუ ძნელი, შეუძლებელიც კი. ორგანიზაციის ხელმძღვანელობას შეუძლია, ეს უხილავი ჭიდილი ჯერ შეასუსტოს, მერე კი დაპირისპირებული მხარეები მოკავშირეებად აქციოს. საამისოდ ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული და შედეგიანი ხერხია დაპირსპირებული პირებისა თუ განყოფილებების მობილიზება ერთი, საერთო მიზნისათვის. როდესაც ადამიანებს საერთო მიზანი უჩნდებათ, ისინი, უნდათ თუ არა, მოკავშირეები ხდებიან. ხელმძღვანელის მოქნილობასა და დიპლომატიაზეა დამოკიდებული, როგორ მოახერხებს ამას.
თანამშრომელთა შორის მხოლოდ თანასწორობა უნდა სუფევდეს და პრივილეგირებული იქნება ის, ვინც მაღალ სამუშაო შედეგებს აჩვენებს. რაში და როგორ გამოიხატოს ეს პრივილეგია, ამის გადაწყვეტაც დიდ სიფრთხილეს მოითხოვს ორგანიზაციის ხელმძღვანელისგან.
ვრცლად
