იმ ეკონომიკაში, სადაც ერთადერთი უდავო ფაქტი ბუნდოვანებაა, გრძელვადიანი კონკურენტული უპირატესობის საიმედო წყარო ცოდნაა. როცა ბაზრები იცვლება, ტექნოლოგიები ვრცელდება, კონკურენცია მრავალფეროვანი ხდება, ხოლო პროდუქტები ერთი ღამის განმავლობაში ძველდება, წარმატება ელით იმ კომპანიებს, რომლებიც ახალ ცოდნას ქმნიან, მას მთელ ორგანიზაციაში ავრცელებენ და მისი საშუალებით ახალ ტექნოლოგიებსა და პროდუქტებს აწარმოებენ. ეს აქტივობები განსაზღვრავს „ცოდნის შემქმნელ” კომპანიას, რომლის ერთადერთი ბიზნესი მუდმივი ინოვაციაა.
მიუხედავად „გონების ძალასა” და „ინტელექტუალურ კაპიტალზე” საუბრებისა, მენეჯერთაგან ცოტა თუ სწვდება ცოდნის შემქმნელი კომპანიის ჭეშმარიტ ბუნებას, რომ არაფერი ვთქვათ მისი მართვის ცოდნაზე. ეს იმიტომ, რომ მათ არასწორად ესმით ცოდნის არსი და არ იციან მისი გამოყენება.
ფრედერიკ ტეილორით დაწყებული, ჰერბერტ საიმონით დამთავრებული, დასავლური მენეჯმენტის ტრადიციებში გამეფებულია წარმოდგენა ორგანიზაციის როგორც „ცოდნის გადამამუშავებელი” მანქანის შესახებ. ამ წარმოდგენის თანახმად, ერთადერთი სასარგებლო ცოდნა ფორმალური და სისტემური ცოდნაა – თვლადი მონაცემები, კოდიფიცირებული პროცედურები, უნივერსალური პრინციპები. ასევე თვლადია ახალი ცოდნის ღირებულების საზომებიც – გაზრდილი ეფექტიანობა, მცირე დანახარჯები, ინვესტიციებიდან ამონაგების ზრდა.
არსებობს ცოდნასა და ორგანიზაციაში მისი როლის შესახებ სხვაგვარი მოსაზრებაც. მისი ილუსტრაციაა წარმატებული იაპონური კომპანიები Canon-ი, Matsushita, Sharp-ი და Kao. ამ კომპანიებმა სახელი გაითქვეს მომხმარებლის მოთხოვნაზე სწრაფი რეაგირებით, ახალი ბაზრების შექმნით, ახალი პროდუქტების სწრაფი განვითარებით და ახალი ტექნოლოგიების დომინირებით. მათი წარმატების საიდუმლო ახალი ცოდნის შექმნის მართვისადმი მათივე გამორჩეულ მიდგომაშია.
დასავლელი მენეჯერებისთვის იაპონური მიდგომა ხშირად უცნაური ან გაუგებარია. განვიხილოთ შემდეგი მაგალითები:
● როგორ შეიძლება, სლოგანი „ავტომობილის ევოლუციის თეორია” იქცეს ახალი ავტომობილის დიზაინის კონცეფციად? მიუხედავად ამისა, ეს ფრაზა დაედო საფუძვლად „ჰონდას” ინოვაციურ ქალაქის ავტომობილს Honda City-ს.
● რატომ არის ლუდის თუნუქის ქილა პერსონალური ასლის გადამღების სასარგებლო ანალოგი? სწორედ ასეთი ანალოგი დაედო საფუძვლად „ქენონის” დიზაინის ფუნდამენტურ ცვლილებას – შეიქმნა რევოლუციური მინი-ასლგადამღები – პროდუქტი, რომელმაც დააარსა პერსონალური ასლგადამღების ბაზარი და გამოიწვია „ქენონის” მიგრაცია ფოტოკამერების სტაგნაციური ბიზნესიდან უფრო მოგებიან ოფისის ელექტრონულ აღჭურვილობაში.
● რა კონკრეტული მიმართულება შეიძლებოდა მიეცა სიტყვა „ელექტროოპტიკურს” კომპანიის პროდუქტის შემმუშავებელი ინჟინრებისთვის? ამ რუბრიკით „შარპმა” შექმნა ახალი ტექნოლოგიებისა და ბაზრების განმსაზღვრელი „საწყისი პროდუქტი”, ხოლო თვით „შარპი” მთავარ მოთამაშედ აქცია ბიზნესში, რომელიც ფერადი ტელევიზორებით იწყება და თხევადი კრისტალური მონიტორებით მთავრდება.
სამივე შემთხვევაში იდუმალი სლოგანი, რომელიც დასავლელ მენეჯერს შესაძლოა სულელურადაც მოეჩვენოს და მისაღებად მიიჩნიოს სარეკლამო კამპანიისთვის და არა კომპანიის მართვისთვის, ფაქტობრივად ახალი ცოდნის შექმნის ძალზე ეფექტური ინსტრუმენტია. მენეჯერები აღიარებენ ინოვაციის იდუმალ-ინტუიციურ თავისებურებას. იაპონური კომპანიების ხელმძღვანელები ამ თავისებურებას საკუთარი კომპანიის, თანამშრომელთა და მომხმარებელთა სასარგებლოდ იყენებენ.
იაპონური მიდგომის საფუძველი იმის აღიარებაა, რომ ახალი ცოდნის შექმნა ობიექტური ინფორმაციის უბრალო „გადამუშავება” როდია. პირიქით, ის ხშირად დამოკიდებულია იმპლიციტურ (და ხშირად ძალზე სუბიექტურ) ალღოზე, ინტუიციაზე და მის ტესტირებასა და გამოყენებაზე მთელი კომპანიის მიერ. ამ პროცესის გასაღებია პირადი თავდადება, თანამშრომლის მიერ საწარმოსა და მის მისიასთან იდენტობის განცდა. ამ თავდადებისა და იმპლიციტური ცოდნის მობილიზება და მათ საფუძველზე რეალური, თანამედროვე ტექნოლოგიებისა და პროდუქტების შექმნა ისეთ მენეჯერებს მოითხოვს, რომლებიც ისევე კარგად ერკვევიან გამოსახულებებსა და სიმბოლოებში, როგორც ბაზრის წილის გაზომვასა და მწარმოებლობაში.
ცოდნისადმი კიდევ უფრო ჰოლისტური მიდგომით ხასიათდება მრავალი იაპონური კომპანიის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი შეხედულება: კომპანია არის არა მანქანა, არამედ ცოცხალი ორგანიზმი. ინდივიდის მსგავსად, მას შესაძლოა ჰქონდეს იდენტობის კოლექტიური განცდა და ფუნდამენტური მიზანი. ეს თვითცოდნის ორგანიზაციული ეკვივალენტია – გაზიარებული ცოდნა იმისა, რა არის ორგანიზაციისთვის მთავარი, საით მიემართება, როგორ სამყაროში სურს ცხოვრება და, რაც მთავარია, როგორ აქციოს სასურველი სამყარო რეალობად.
ამ თვალსაზრისით ცოდნის შემქმნელი კომპანია ისევე ზრუნავს იდეალებზე, როგორც იდეებზე. სწორედ ეს ფაქტი ასრულებს საწვავის როლს ინოვაციისთვის. ინოვაციის არსი ხომ სამყაროს თავიდან შექმნაა კონკრეტული ხედვის ან იდეალის შესაბამისად. ახალი ცოდნის შექმნა, სიტყვასიტყვით, კომპანიისა და მისი თანამშრომლების თავიდან შექმნაა პერსონალური და ორგანიზაციული თვითგანახლების მუდმივი პროცესის ფონზე. ცოდნის შემქმნელ კომპანიაში ახალი ცოდნის შექმნა არ არის სპეციალიზებული აქტივობა – კვლევისა და განვითარების დეპარტამენტის, მარკეტინგის ან სტრატეგიული დაგეგმვის კომპეტენციის სფერო. ის ქცევის წესია, მეტიც, არსებობის წესია, რომელშიც ყველა ცოდნის მუშაკია, სხვაგვარად რომ ვთქვათ, მეწარმე.
მრავალმხრივია ის მიზეზები, რომელთა გამოც იაპონური კომპანიები ასე გამოირჩევიან მუდმივი ინოვაციებისა და თვითგანახლების მიმართულებით. თუმცა მენეჯერებისთვის მთავარი გაკვეთილი საკმაოდ მარტივია: მსოფლიოს მასშტაბით მრავალმა მეწარმემ ისწავლა იაპონური წარმოების ტექნიკა, მაგრამ ნებისმიერმა კომპანიამ, რომელსაც ცოდნის საფუძველზე კონკურენცია სურს, ცოდნის შექმნის იაპონური ტექნიკაც უნდა ისწავლოს. იაპონური კომპანიების გამოცდილება გვთავაზობს ცოდნის შემქმნელ კომპანიაში მენეჯერული როლებისა და პასუხისმგებლობების განაწილების, ორგანიზაციის დიზაინისა და ბიზნესპრაქტიკის წარმართვის ახლებურ გზებს. ეს ის მიდგომაა, რომელმაც ცოდნას თავისი ადგილი მიუჩინა: კომპანიის ადამიანური რესურსების სტრატეგიის ცენტრში.
ახალი ცოდნა დასაბამს ინდივიდიდან იღებს. საუკეთესო მკვლევარი ისეთ რამეს სწვდება, რაც ორიგინალურ გამოგონებას უყრის საფუძველს. საშუალო რგოლის მენეჯერის მიერ ბაზრის ტენდენციების ინტუიციური ცოდნა ახალი მნიშვნელოვანი პროდუქტის კატალიზატორად იქცევა. მრავალწლიანი გამოცდილება მუშაკს პროცესის ინოვაციას კარნახობს. ამ შემთხვევებში ინდივიდის პერსონალური ცოდნა გარდაიქმნება ორგანიზაციულ ცოდნად, რომელიც მთელი კომპანიისთვის ღირებული ხდება.
ცოდნის შემქმნელი კომპანიისთვის მთავარი აქტივობაა პერსონალური ცოდნის ქცევა სხვებისთვის ხელმისაწვდომ ცოდნად. ეს ხდება მუდმივად და ორგანიზაციის ყველა დონეზე. ქვემოთ მოცემული მაგალითი გვიჩვენებს, რომ ამას ხშირად მოულოდნელი შედეგები მოჰყვება.
1985 წელს ოსაკაში Matsushita Electric Company-ის ახალი პროდუქტების შემმუშავებლები პურის სახლში გამოსაცხობი მანქანის შექმნას ცდილობდნენ. მათ ვერ მიაღწიეს, მანქანას „სწორად” მოეზილა ცომი. დიდი ძალისხმევის მიუხედავად, პურის ქერქი იწვებოდა, ხოლო გული გამოცხობას ვერ ასწრებდა. მუშაკები დაუღალავად იმტვრევდნენ თავს ამ პრობლემის გამო. მათ მანქანისა და პროფესიონალი ხაბაზის მიერ მოზელილი ცომი მრავალგვარი საშუალებით შეადარეს ერთმანეთს, მაგრამ საჭირო მონაცემებს ვერ მიაგნეს.
საბოლოოდ პროგრამული უზრუნველყოფის შემმუშავებელმა იკუკო ტანაკამ კოლეგებს პრობლემის შემოქმედებითი გადაჭრა შესთავაზა. ოსაკის საერთაშორისო სასტუმრო ცნობილი იყო როგორც ოსაკაში საუკეთესო პურის მცხობელი. ხომ შეიძლებოდა მისი მოდელად გამოყენება? ტანაკამ წვრთნა გაიარა სასტუმროს მთავარ ხაბაზთან, რათა ცომის მოზელის მისეული ტექნიკა შეესწავლა. ის მიხვდა, რომ ხაბაზი განსხვავებულად წელავდა (აბრტყელებდა) ცომს. პროექტის ინჟინრებთან ერთად ერთწლიანი ცდისა და შეცდომების შემდეგ ტანაკამ მიზანს მიაღწია. გამომგონებლებმა მანქანის შიგნით სპეციალური ბასრპირიანი ზოლები დაამონტაჟეს და ცომის გაწელვის ხაბაზისეული ტექნიკის წარმატებული რეპროდუქცია შექმნეს. შედეგი იყო Matsushita-ს უნიკალური „გრეხილი ცომის” მეთოდი და პროდუქტი, რომელმაც პირველივე წელს სამზარეულოს ელექტრომოწყობილობათა გაყიდვების რეკორდი დაამყარა.
იკუკო ტანაკას ინოვაცია თვალნათლივ ასახავს ცოდნის ორ განსხვავებულ ფორმას შორის მოძრაობას. ამ მოძრაობის საბოლოო წერტილი „ექსპლიციტური” ცოდნაა: პროდუქტის სპეციფიკაციები პურის საცხობი მანქანისთვის. ექსპლიციტური ცოდნა ფორმალური და სისტემურია. ამის გამო ადვილია მისი კომუნიკაცია და გაზიარება პროდუქტის სპეციფიკაციების, მეცნიერული ფორმულის ან კომპიუტერული პროგრამის სახით.
მაგრამ ტანაკას ინოვაციის ათვლის წერტილი სხვა სახის ცოდნაა, რომელიც ასე ადვილად არ გამოიხატება: იმპლიციტური („არადეკლარირებული”, ნაგულისხმევი) ცოდნა, რომელიც ოსაკის საერთაშორისო სასტუმროს მთავარ ხაბაზს ჰქონდა. იმპლიციტური ცოდნა ძალზე პიროვნულია. ძნელია მისი ფორმალიზება და, შესაბამისად, ძნელია მისი სხვებისთვის გაზიარება. ფილოსოფოს მაიკლ პოლანის სიტყვებით თუ ვიტყვით, „ჩვენ შეგსაძლოა ვიცოდეთ მეტი, ვიდრე გამოხატვა (თქმა) შეგვიძლია”. იმპლიციტურ ცოდნას ღრმად აქვს ფესვები გადგმული ქმედებაში და სპეციფიკური კონტექსტისადმი ინდივიდის პასუხისმგებლობებში – ხელოსნობა და პროფესია, კონკრეტული ტექნოლოგია თუ საქონლის ბაზარი, სამუშაო ჯგუფის ან გუნდის აქტივობები.
იმპლიციტური ცოდნა ნაწილობრივ ტექნიკური უნარ-ჩვევებისგან შედგება. ეს არის გარკვეულწილად არაფორმალური, ძნელად დასაკავშირებელი უნარები, რომლებიც გამოიხატება სიტყვით „know-how”. ოსტატი მრავალწლიანი გამოცდილების შედეგად აგროვებს პროფესიულ ცოდნას, რომელიც მისი „თითის წვერებშია” მოქცეული, თუმცა ხშირად არ ძალუძს ჩამოაყალიბოს საკუთარი ცოდნის მეცნიერული და ტექნიკური პრინციპები.
იმავდროულად, იმპლიციტურ ცოდნას მნიშვნელოვანი კოგნიტური საზომი აქვს. ის შედგება გონებრივი მოდელებისგან, შეხედულებებისგან, პერსპექტივისგან, რომელიც ისეა ფესვგადგმული, რომ მას ვიღებთ როგორც ბუნებრივს, განუყოფელს, თავისთავადს და, შესაბამისად, ადვილად და ზუსტად ვერ ვაყალიბებთ. სწორედ ამის გამო ასეთი იმპლიციტური მოდელები მნიშვნელოვანწილად განსაზღვრავს ჩვენ მიერ გარესამყაროს აღქმას.
იმპლიციტურ და ექსპლიციტურ ცოდნას შორის განსხვავება ნებისმიერ ორგანიზაციას ცოდნის შექმნის ოთხ ძირითად მოდელს სთავაზობს.
იმპლიციტურიდან იმპლიციტურისკენ. ზოგჯერ ერთი ინდივიდი იმპლიციტურ ცოდნას უშუალოდ უზიარებს მეორეს. მაგალითად, იკუკო ტანაკა შეგირდად უდგება ოსაკის საერთაშორისო სასტუმროს მთავარ ხაბაზს, მის იმპლიციტურ უნარებს დაკვირვების, იმიტაციისა და პრაქტიკის გზით სწავლობს. ეს ყველაფერი თვით მისი იმპლიციტური ცოდნის ნაწილი ხდება. სხვაგვარად რომ ვთქვათ, ის ხელობაში „სოციალიზდება”.
თავისთავად სოციალიზაცია ცოდნის შექმნის ერთობ შეზღუდული ფორმაა. მართალია, შეგირდი სწავლობს ოსტატის უნარებს, მაგრამ არც შეგირდს და არც ოსტატს არ უყალიბდებათ ხელობის ცოდნის შესახებ სისტემური ხედვა. რაკი მათი ცოდნა ვერასოდეს გახდება ექსპლიციტური, ის ვერ იქნება მარტივი ბერკეტი მთელი ორგანიზაციისთვის.
ექსპლიციტურიდან ექსპლიციტურისკენ. ინდივიდს შეუძლია ექსპლიციტური ცოდნის ცალკეული ნაწილების გაერთიანება ერთ მთლიანად. მაგალითად, როცა კომპანიის ბუღალტერი თავს უყრის მთელი ორგანიზაციის შესახებ ინფორმაციას და მის საფუძველზე ქმნის ფინანსურ ანგარიშს, მისი ანგარიში ახალი ცოდნაა იმ გაგებით, რომ ის ახდენს მრავალი სხვადასხვა წყაროდან მიღებული ინფორმაციის სინთეზს. თუმცა ეს კომბინაცია არ აფართოებს კომპანიის არსებული ცოდნის ბაზას.
Matsushita-ს მაგალითზე იმპლიციტური და ექსპლიციტური ცოდნის ურთიერთქმედების შედეგად რაღაც განსაკუთრებული ხდება. სწორედ იმპლიციტური და ექსპლიციტური ცოდნის ამგვარი ურთიერთგაცვლით არიან იაპონური კომპანიები გამორჩეულნი.
იმპლიციტურიდან ექსპლიციტურისკენ. როცა იკუკო ტანაკა შეძლებს პურის ცხობის შესახებ საკუთარი იმპლიციტური ცოდნის საფუძვლების ჩამოყალიბებას, მისი ცოდნა ექსპლიციტურად გადაიქცევა და შესაძლებელი იქნება მისი გაზიარება. კიდევ ერთ მაგალითად გამოგვადგება ბუღალტერი, რომელიც, ნაცვლად იმისა, რომ საკუთარი კომპანიის ჩვეულებრივი ფინანსური გეგმა მოამზადოს, წლების განმავლობაში გამომუშავებული საკუთარი იმპლიციტური ცოდნის საფუძველზე ქმნის ბიუჯეტის კონტროლისადმი ინოვაციურ მიდგომას.
ექსპლიციტურიდან იმპლიციტურისკენ. როცა ორგანიზაცია გაიზიარებს ახალ ექსპლიციტურ ცოდნას, თანამშრომლები გაითავისებენ მას, ეს იმას ნიშნავს, რომ ისინი ამ ცოდნას საკუთარი იმპლიციტური ცოდნის გასაფართოებლად, გასაღრმავებლად და ხელახლა შესაქმნელად იყენებენ. ბუღალტრის მომზადებული ანგარიში კომპანიის ფინანსური კონტროლის სისტემის გადასინჯვის მიზეზად იქცევა. სხვა თანამშრომლები ინოვაციას იყენებენ და საბოლოოდ მას ისე უდგებიან, როგორც თავისთავადს, როგორც საკუთარი გამოცდილებით მოპოვებული ინსტრუმენტებისა და რესურსების ნაწილს, რომელიც აუცილებელია სამუშაოს შესასრულებლად.
ცოდნის შემქმნელ ორგანიზაციაში ოთხივე პატერნი დინამიკურ ურთიერთქმედებაშია და ცოდნის ერთგვარ სპირალს ქმნის. მივუბრუნდეთ იკუკო ტანაკას მაგალითს:
1. ის სწავლობს იმპლიციტურ საიდუმლოებებს ოსაკის საერთაშორისო სასტუმროს ხაბაზისგან (სოციალიზაცია).
2. ის ამ საიდუმლოებებს გადააქცევს ექსპლიციტურ ცოდნად, რომელიც შეუძლია გაუზიაროს (დაანაწევროს, ჩამოაყალიბოს) საკუთარი გუნდის წევრებს.
3. გუნდი ახდენს ამ ცოდნის სტანდარტიზაციას და მას პროდუქტის შექმნის სახელმძღვანელოდ იყენებს (კომბინაცია).
4. საბოლოოდ, ახალი პროდუქტის შექმნის გამოცდილების საფუძველზე, ტანაკა და მისი გუნდის წევრები იმდიდრებენ საკუთარი იმპლიციტური ცოდნის ბაზას (გათავისება). კერძოდ, ისინი ძალზე ინტუიციურად აცნობიერებენ, რომ ისეთი პროდუქტები, როგორიც არის პურის სახლში გამოსაცხობი მანქანა, შესაძლებელია ძალზე მაღალხარისხოვანი იყოს. ეს იმას ნიშნავს, რომ მანქანამ ისეთივე კარგი პური უნდა გამოაცხოს, როგორსაც პროფესიონალი ხაბაზი აცხობს.
აქედან იწყება ცოდნის სპირალის ახალი, თუმცა ამჯერად უფრო მაღალი წრე. პურის სახლში საცხობი მანქანის შექმნისას წარმოშობილი ახალი იმპლიციტური ცოდნა არაფორმალური გზით გადაეცემა Matsushita-ს სხვა თანამშრომლებს. ისინი იყენებენ მას Matsushita-ს სხვა პროდუქტებისთვის (სამზარეულოს ელექტრომოწყობილობები, აუდიოვიზუალური ტექნიკა და სხვ.) ხარისხის ეკვივალენტური სტანდარტების შესაქმნელად. ამგვარად, ორგანიზაციის ცოდნის ბაზა მდიდრდება.
ჩამოყალიბება/დანაწევრება (იმპლიციტური ცოდნის გარდაქმნა ექსპლიციტურ ცოდნად) და გათავისება (ექსპლიციტური ცოდნის გამოყენება ინდივიდის იმპლიციტური ცოდნის ბაზის გასაფართოებლად) ცოდნის ამ სპირალის უმნიშვნელოვანესი საფეხურებია. ეს იმიტომ, რომ ორივე შემთხვევაში საჭიროა „მე”-ს აქტიური მონაწილეობა, ანუ პიროვნული ვალდებულება. იკუკო ტანაკას გადაწყვეტილება, საკუთარი თავი ოსტატი ხაბაზის შეგირდად ექცია, ამგვარი ვალდებულების ერთ-ერთი მაგალითია. სწორედ ასევე, როცა ბუღალტერი უბრალოდ კი არ „ჩაყრის” ციფრებს ჩვეულებრივ ფინანსურ გეგმაში, არამედ აყალიბებს/ანაწევრებს საკუთარ იმპლიციტურ ცოდნას და მას ინოვაციად აქცევს, მისი იდენტობა უშუალოდ პროცესის მონაწილე ხდება.
მართლაც, რაკი იმპლიციტური ცოდნა მოიცავს გონებრივ მოდელებს, შეხედულებებსა და „ნოუ ჰაუს”, იმპლიციტური ცოდნიდან ექსპლიციტურზე გადასვლა, ფაქტობრივად, სამყაროს ინდივიდისეული ხედვის ჩამოყალიბების პროცესია – რა არის და რა უნდა იყოს. როცა მუშაკი ახალ ცოდნას ქმნის, ის, იმავდროულად, ხელახლა ქმნის საკუთარ თავსაც, კომპანიასაც და თვით სამყაროსაც.
როცა მენეჯერი ამას აცნობიერებს, ის ხვდება, რომ ცოდნის შემქმნელი კომპანიის მართვის ინსტრუმენტები სრულიად არ ჰგავს დასავლური კომპანიების უმრავლესობის მართვის ინსტრუმენტებს.
იმპლიციტური ცოდნის ექსპლიციტურ ცოდნად „კონვერტაცია” (გარდაქმნა) ნიშნავს გამოუხატავის გამოხატვის გზების მოძებნას. სამწუხაროდ, მენეჯმენტის ეს ერთ-ერთი ყველაზე მძლავრი იარაღი ხშირად უგულებელყოფილია: ეს არის ხატოვანი ენისა და სიმბოლიზმის მარაგი, რომლის გამოყენებაც მენეჯერებს შეუძლიათ საკუთარი ინტუიციისა და ხედვის გამოსახატავად. იაპონურ კომპანიებში ეს მასტიმულირებელი და ზოგჯერ ძალზე პოეტური ენა განსაკუთრებით თვალსაჩინოა პროდუქციის შექმნისას.
1978 წელს „ჰონდამ” წამოიწყო ახალი კონცეფციის მანქანის შექმნა. სლოგანად გამოიყენა „მოდი, გავრისკოთ” (Let’s gamble). ფრაზა გამოხატავდა ტოპ (უმაღლესი) მენეჯერების შეხედულებას, რომ „ჰონდა”-ს Civic და Accord მოდელები მეტისმეტად ცნობილი ხდებოდა. მენეჯერებმა ისიც გააცნობიერეს, რომ ავტომობილების ბაზარზე ომისშემდგომი ახალი თაობის შესვლასთან ერთად პროდუქტის დიზაინერთა ახალი თაობა არატრადიციულ იდეებს მოიტანდა იმის თაობაზე, თუ როგორია კარგი მანქანა.
ბიზნესგადაწყვეტილებებს, რომლებიც სლოგან Let’s gamble-ს მოჰყვა, ახალი პროდუქციის შემქმნელი ახალგაზრდა ინჟინრებისა და დიზაინერების გუნდი იღებდა, რომელთა საშუალო ასაკი 27 წელი იყო. უმაღლესმა მენეჯმენტმა გუნდს მხოლოდ ორი მითითება მისცა: შეემუშავებინათ პროდუქტის კონცეფცია, რომელიც ძირეულად განსხვავებული იქნებოდა იმისგან, რაც კომპანიას ოდესმე გაეკეთებინა და მეორე – შეექმნათ მანქანა, რომელიც არ იქნებოდა ძვირი, მაგრამ არც იაფი.
ეს მისია, ერთი შეხედვით, ბუნდოვანი ჩანდა, მაგრამ გუნდს, ფაქტობრივად, მკაფიო მიმართულება მისცა. მაგალითად, პროექტის დაწყების პირველ დღეებში გუნდის რამდენიმე წევრმა წამოაყენა Honda Civic-ის მომცრო და უფრო იაფი ვერსიის შექმნის იდეა, რომელიც უსაფრთხო და ტექნოლოგიურად მისაღები (შესაძლებელი) ვარიანტი იქნებოდა. თუმცა, გუნდი მალევე მიხვდა, რომ ასეთი მიდგომა ეწინააღმდეგებოდა მისიის მთლიან არსს. ერთადერთი გამოსავალი იყო რაღაც სრულიად ახლის მოფიქრება.
პროექტის გუნდის ლიდერმა ჰირო ვატანაბემ განსხვავებული სლოგანი მოიფიქრა, რათა გამოეხატა გუნდის ამბიციური გამოწვევა: „ავტომობილის ევოლუციის თეორია” (Theory of Automobile Evolution). ფრაზა აღწერდა იდეალს. არსებითად, ის სვამდა კითხვას: ავტომობილი რომ ცოცხალი ორგანიზმი იყოს, როგორ განვითარდებოდა? ვატანაბეს მიერ შეთავაზებული სლოგანის მნიშვნელობაზე მსჯელობისას გუნდმა ახალი სლოგანის სახით იპოვა პასუხი: „ადამიანი – მაქსიმუმი, მანქანა – მინიმუმი”. მან მოიცვა გუნდის წარმოდგენა იმის შესახებ, რომ იდეალურმა ავტომობილმა გარკვეულწილად უნდა გადალახოს ტრადიციული ურთიერთობა – ადამიანი-მანქანა. მაგრამ ასეთი მიდგომა მოითხოვდა, ეჭვქვეშ დაეყენებინათ ის, რასაც ვატანაბე „დეტროიტულ აზროვნებას” (the reasoning of Detroit) უწოდებდა და რასაც მსხვერპლად ეწირებოდა მანქანის „გარეგნობა”. გუნდის მიერ შექმნილ „ევოლუციურ” მიმართულებას, საბოლოოდ, სფეროს სახით შეესხა ხორცი – მანქანა ერთსა და იმავე დროს „მოკლეც” იყო და „მაღალიც”. ასეთი მანქანა, მათი აზრით, უფრო მსუბუქიც იქნებოდა და იაფიც, მაგრამ, იმავდროულად, უფრო კომფორტულიც, სოლიდურიც და ტრადიციულ მანქანებთან შედარებით გამძლეც. სფეროსებურმა ფორმამ უფრო მეტი ადგილი „შესთავაზა” მგზავრს და, ამავე დროს, ნაკლები სივრცე „მოითხოვა” გზაზე. რაც მთავარია, ასეთმა ფორმამ მინიმუმამდე შეამცირა ძრავისა და სხვა მექანიკური სისტემებისთვის საჭირო სივრცე. ამგვარად შეიქმნა პროდუქტის კონცეფცია, რომელსაც გუნდმა „მაღალი ბიჭი” (Tall Boy) უწოდა და რომელიც, საბოლოოდ, Honda City-ს – კომპანიის გამორჩეული ქალაქური ავტომობილის – წინაპრად იქცა.
„მაღალი ბიჭის” კონცეფცია რადიკალურად ეწინააღმდეგებოდა ტრადიციულ წარმოდგენას ავტომობილის დიზაინის – გრძელი, დაბალი სედანის – შესახებ. City-ს რევოლუციური სტილი და ტექნიკური აგებულება დროს უსწრებდა. მანქანა იაპონურ ავტომრეწველობაში დიზაინის სრულიად ახალი სიტყვა იყო. ის ეფუძნებოდა კონცეფციას „ადამიანი – მაქსიმუმი, მანქანა – მინიმუმი”, რომელმაც საფუძველი ჩაუყარა ამჟამად იაპონიაში ძალზე გავრცელებული „მაღალი და მოკლე” მანქანების ახალ თაობას.
Honda City-ს ისტორია გვიჩვენებს, როგორ იყენებენ იაპონური კომპანიები ხატოვან ენას კომპანიის საქმიანობის ყველა დონეზე და პროდუქტის შექმნის პროცესის ყველა ფაზაში. ის ასევე ცხადყოფს ხატოვანი ენის მრავალგვარობას და მის გამორჩეულ როლს.
ხატოვანი ენის ერთ-ერთი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ფორმაა მეტაფორა. „მეტაფორა” მხოლოდ გრამატიკულ სტრუქტურას ან ალეგორიას არ გულისხმობს. ის აღქმის განსხვავებული მეთოდია. ერთგვარი ხერხია სხვადასხვა კონტექსტში დამკვიდრებული და განსხვავებული გამოცდილების მქონე ინდივიდებისთვის, რომელიც მათ წარმოსახვისა და სიმბოლოების გამოყენებით, ანალიზისა და განზოგადების დაუხმარებლად, ინტუიციურად რაღაცის გაგებაში ეხმარება. მეტაფორების საშუალებით ადამიანები ახლებურად უყრიან თავს იმას, რაც იციან და იწყებენ იმის გამოხატვას, რაც იციან, მაგრამ ჯერ ვერ ამბობენ. ამ თვალსაზრისით, მეტაფორა ძალზე ეფექტურად უწყობს ხელს ცოდნის შექმნის ადრეულ ეტაპებზე შემოქმედებითი პროცესებისადმი ვალდებულების გრძნობის ჩამოყალიბებას.
მეტაფორა ამას აღწევს გამოცდილების ორი განსხვავებული სფეროს შერწყმით ერთ ტევად ხატად ან სიმბოლოდ, რაც ლინგვისტმა და ფილოსოფოსმა მაქს ბლეკმა (Max Black) ოსტატურად აღწერა როგორც „ორი იდეა ერთ ფრაზაში”. ერთი შეხედვით, მხოლოდ შორეული კავშირის მქონე ორ საგანს შორის კავშირის დამყარებით მეტაფორა იწვევს უთანხმოებასა და კონფლიქტს. ხშირად მეტაფორულ ხატებს მრავალი მნიშვნელობა აქვს, ლოგიკურად წინააღმდეგობრივი ან ირაციონალურიც კი გვეჩვენება. თუმცა ეს მათი ნაკლი კი არა, უდიდესი ღირსებაა. სწორედ ის კონფლიქტი, რომელსაც მეტაფორა განასახიერებს, უყრის საფუძველს ნახტომისებრი შემოქმედებითი პროცესის დაწყებას. როცა თანამშრომლები ცდილობენ, რაც შეიძლება მკაფიოდ განსაზღვროს მეტაფორით გადმოცემული აზრი, ისინი ათანხმებენ წინააღმდეგობრივ მნიშვნელობებს. ეს პირველი ნაბიჯია იმპლიციტურის ექსპლიციტურად გადაქცევის გზაზე.
განვიხილოთ ჰირო ვატანაბესეული სლოგანის მაგალითი: „ავტომობილის ევოლუციის თეორია”. როგორც ყველა კარგი მეტაფორა, ისიც მოიცავს ორ ისეთ იდეას, რომლებიც თითქოსდა შეუსაბამოა – ავტომობილი, რომელიც მანქანაა და ევოლუციის თეორია, რომელიც ცოცხალ ორგანიზმებზე მიგვანიშნებს. მიუხედავად ამისა, ეს წინააღმდეგობრიობა წარმატებული პლატფორმაა იდეალური მანქანის თავისებურებების შესახებ ფიქრისთვის.
მართალია, მეტაფორა სასხლეტის როლს ასრულებს ცოდნის შექნის პროცესისთვის, მაგრამ საქმის ბოლომდე მისაყვანად ის არ კმარა. მომდევნო ნაბიჯი ანალოგიაა. თუკი მეტაფორა უმეტესწილად ინტუიციის საფუძველზე იქმნება და ერთმანეთთან აკავშირებს ერთი შეხედვით შორეულ ხატებს (წარმოდგენებს), ანალოგია წინააღმდეგობათა შეთანხმების და განსხვავებათა დადგენის უფრო სტრუქტურირებული პროცესია. სხვაგვარად თუ ვიტყვით, მეტაფორაში გაერთიანებული წინააღმდეგობების ჰარმონიზაცია ანალოგიის საშუალებით ხდება. ამ თვალსაზრისით, ანალოგია შუალედური ნაბიჯია ჭეშმარიტ წარმოსახვასა და ლოგიკურ აზროვნებას შორის.
შესაძლოა, ანალოგიის საუკეთესო მაგალითი იყოს „ქენონის” მიერ შექმნილი რევოლუციური მინი-ასლგადამღები. „ქენონის” დიზაინერებმა იცოდნენ, რომ კარგი ასლგადამღები საიმედო უნდა ყოფილიყო. საიმედოობის უზრუნველსაყოფად მათ გადაწყვიტეს, ადვილად მოსახსნელი და დასამაგრებელი გაეხადათ ასლგადამღების შუქმგრძნობიარე დოლურა – სწორედ ეს იყო ექსპლუატაციის პრობლემათა 90%-ის წყარო. ამისთვის დოლურა იაფი და ადვილად მოსახმარი უნდა ყოფილიყო. როგორ უნდა შეექმნათ ასეთი დოლურა?
პრობლემის გასაღები იმ დღეს იპოვეს, როცა გუნდის ლიდერმა ჰიროში ტანაკამ ყველასათვის ლუდი შეუკვეთა. თანამშრომლები ლუდს სვამდნენ და თან დიზაინის საკითხებზე მსჯელობდნენ. ტანაკას ხელში ეჭირა ლუდის ლითონის ქილა და ხმამაღლა ფიქრობდა: „რა ღირს ამ ქილის წარმოება?” ამ კითხვამ გუნდი დააფიქრა იმაზე, შესაძლებელი იყო თუ არა, ლუდის ალუმინის ქილის წარმოების პროცესი ასლგადამღების ალუმინის დოლურას საწარმოებლად გამოეყენებინათ. იმის გარკვევისას, რამდენად ჰგავდა სინამდვილეში დოლურა ლუდის ქილას, მინი-ასლგადამღების შემქმნელმა გუნდმა მიაგნო ტექნოლოგიას, რომელიც ასლგადამღების ალუმინის დოლურას დაბალ ფასად წარმოების საშუალებას იძლეოდა.
დაბოლოს, ცოდნის შექმნის პროცესში უკანასკნელი ნაბიჯია რეალური მოდელის შექმნა. მოდელი, რომელიც უფრო ადვილად მისახვედრი და დამაჯერებელია, ვიდრე მეტაფორა ან ანალოგია. მოდელში წინააღმდეგობები აღარ გვაქვს და კონცეფციები ემორჩილება თანმიმდევრულ და სისტემატურ ლოგიკას. ოსაკის საერთაშორისო სასტუმროში პურის ხარისხის სტანდარტი დაეხმარა Matsushita-ას გუნდს, პურის სახლში საცხობი მანქანის შესაბამისი სპეციფიკაციები შეემუშავებინა. სფეროს გამოსახულებამ Honda-ს „მაღალი ბიჭის” კონცეფცია შეაქმნევინა.
რა თქმა უნდა, ისეთი ტერმინების გამიჯვნა, როგორებიცაა „მეტაფორა”, „ანალოგია” და „მოდელი”, სინამდვილეში ძალზე რთულია; შესაძლოა, პროდუქტის შექმნის პროცესში ერთსა და იმავე ფაზაში ერთზე მეტი ტერმინი იყოს ჩართული. მიუხედავად ამისა, ეს სამი ტერმინი მოიცავს პროცესს, რომლის საშუალებით ორგანიზაცია იმპლიციტურ ცოდნას ექსპლიციტურად გადააქცევს ხოლმე: თავდაპირველად – მეტაფორის საშუალებით წინააღმდეგობრივი საგნებისა და იდეების დაკავშირებით, შემდეგ – ანალოგიის საშუალებით ამ წინააღმდეგობათა გადაჭრით, დაბოლოს – შექმნილი კონცეფციების კრისტალიზებით და მოდელში მათი ხორცშესხმით, რაც ცოდნას კომპანიის ყველა დანარჩენი წევრისთვის ხელმისაწვდომს ხდის.
