მეორე ნაწილი
მაიკლ ფულანი (Michael Fullan) არის კანადის ონტარიოს პროვინციის ქ. ტორონტოს უნივერსიტეტის განათლების სფეროში კვლევათა ინსტიტუტის ემერიტუსი პროფესორი. ამჟამად ის, როგორც განათლების საგანგებო მრჩეველი, ემსახურება ონტარიოს პროვინციის პრემიერს. აღიარებულია მსოფლიო დონის სპეციალისტად ორგანიზაციული ცვლილებების სფეროში. ჩართულია მთელ მსოფლიოში მიმდინარე სასწავლო, საკონსულტაციო და შეფასების ცვლილებათა პროექტებში.
3. ინდივიდუალური მუშაობის გაუმჯობესება გუნდურის ნაცვლად
ეს ძალზე ვერაგი პუნქტია, რადგან ერთი შეხედვით ყველაფერი დამაჯერებელი და ლოგიკური ჩანს: სწავლების მაღალი ხარისხი და სკოლის ხელმძღვანელობის მაღალი დონე წარმატებული სწავლების ორი უმნიშვნელოვანესი ფაქტორია. უბრალოდ გააუმჯობესეთ სწავლება საუკეთესო პედაგოგების წახალისებით და ჩამორჩენილთა დასჯით. ასეთი ლოგიკა მაცდური და ფატალურია მთელი სისტემის რეფორმირებისთვის.
პრობლემამ იქ იჩინა თავი, სადაც არ ელოდნენ. იყო ორი მოსწავლე, რომლებმაც სწავლა ერთი და იმავე პოტენციალიდან – 50-იდან – დაიწყეს. ერთს სამი წლის განმავლობაში ძალიან კარგი მასწავლებლები ჰყავდა, მეორეს – ცუდი. მესამე წლის ბოლოს მათი პოტენციალები, შესაბამისად, 75 და 25 იყო, რაც მინიმუმ ერთი წლით ჩამორჩენას შეესაბამება. ასე იმიტომ ხდება, რომ ამ დროს ამოქმედდება მცდარი ბერკეტი – ვიწყებთ კარგი პედაგოგის წახალისებას, ცუდისას კი პირიქით.
ამ დროს რისკები ორმაგდება: არასწორად მიმართულ ანგარიშგებას ემატება ძალისხმევა, რომელიც მიმართულია ცალკეული პედაგოგების კვალიფიკაციის ამაღლებისკენ – პირველი და მეორე მცდარი ბერკეტები ერთდროულად იწყებს მოქმედებას.
მასწავლებელთა შეფასება და უკუკავშირი კარგი იდეაა. ამ სტრატეგიას საფუძვლად უდევს უდავო ჭეშმარიტება, რომ უკუკავშირი აუცილებელია სრულყოფისთვის. ამას ფაქტებიც ადასტურებს: ის ყველაზე დიდ გავლენას ახდენს როგორც მოსწავლეთა, ასევე პედაგოგთა სწავლებაზე. მაგრამ გაითვალისწინეთ, აი, რა: უკუკავშირი მოსწავლეთა შედეგების გაუმჯობესებას მხოლოდ მაშინ უწყობს ხელს, როდესაც მოცემულ სკოლაში უცილობელ ფასეულობას წარმოადგენს. მასწავლებელს ის მხოლოდ იმ შემთხვევაში დაეხმარება, თუ სკოლის კულტურაში ფასობს და თავად პედაგოგიც ცდილობს, მისი მეშვეობით გააუმჯობესოს თავისი საქმიანობა, თუ იგი გახსნილია ახალი გამოცდილებისა და ნებისმიერი, თუნდაც ნეგატიური, გამოხმაურებისთვის. როდესაც ამბობენ, რომ საჭიროა კულტურის ცვლილება – ეს არა მხოლოდ მართებული, არამედ პრინციპულად აუცილებელია. „კულტურის შეცვლა” – ეს იმდენად აშკარა რამ არის, რომ მასზე ყურადღებას არავინ ამახვილებს. კულტურა მამოძრავებელია, შეფასების სისტემა კი – დადებითი სტიმული და არა პირიქით.
პრობლემა ის არის, რომ ვერც ერთ ქვეყანაში, სადაც აქცენტი დაისვა მასწავლებლის ინდივიდუალურ თვისებებზე როგორც მამოძრავებელ ძალაზე, განათლების სისტემის რეფორმამ წინ ვერ წაიწია. წარმატებული სისტემა არასოდეს დაუშვებს, აქ კარგი მასწავლებელი ჰყავდეს, იქ კი – უარესი. ეს სისტემები იმიტომ არის წარმატებული, რომ მთლიანად აუმჯობესებს სწავლების პროფესიულ დონეს, რომ მასწავლებელთა 95% ხდება ძალიან კარგი პედაგოგი.
მოდი, გავეცნოთ პიცბურგის უნივერსიტეტის პროფესორის კ. ლინას კვლევას. მას საფუძვლად უდევს ის ფაქტი, რომ ბავშვების მიღწევები განათლებაში საგრძნობლად უმჯობესდება, როცა პედაგოგები ერთმანეთსა და სკოლის დირექტორთან განიხილავენ მოსწავლეთა წარმატებებს და პრობლემებს, ანუ სკოლაში ხდება მასწავლებელთა ინტერაქცია. ამას ჰქვია ინტელექტუალური კაპიტალი ინდივიდუალურის საპირწონედ, რაც გულისხმობს, რომ მასწავლებლის ადამიანურ კაპიტალს შეუძლია შეცვალოს განათლების სისტემა და სწორედ მისკენ უნდა მივმართოთ რეფორმის ძალისხმევა. ადამიანურ კაპიტალზე ფოკუსირება, რასაკვირველია, მცდარი ბერკეტია (ადამიანურ კაპიტალში იგულისხმება მასწავლებლის ინდივიდუალური უნარები და კომპეტენციები, ანუ მხოლოდ ინდივიდებზე ორიენტირებული სკოლა მცდარ ბერკეტს იყენებს. ამის საუკეთესო მაგალითი საქართველოში ზოგიერთი კერძო სკოლაა, რომლებიც კარგი ჰონორარებით იზიდავენ მაღალი კვალიფიკაციის პედაგოგებს, მაგრამ არ ზრუნავენ სისტემურ განვითარებაზე – რედ. შენიშვნა).
კ. ლინამ კვლევა ჩაატარა სოციალური და ადამიანური კაპიტალის შესადარებლად. მან შექმნა მე-4 და მე-5 კლასის მასწავლებელთა 1000-კაციანი ჯგუფი ნიუ-იორკის 130 სკოლიდან. ადამიანურ კაპიტალს აფასებდნენ პედაგოგთა კვალიფიკაციის, მათი ცხოვრებისეული და პროფესიული გამოცდილების და კლასში შესაძლებლობების მიხედვით. სოციალურ კაპიტალზე მსჯელობდნენ იმის მიხედვით, რამდენად ხშირად ესაუბრობოდნენ მასწავლებლები კოლეგებს სწავლების საკითხებზე და როგორი იყო, რამდენად ემყარებოდა ნდობასა და სიახლოვეს მათი ურთიერთობა. ერთი წლის განმავლობაში აკვირდებოდნენ, რა გავლენას ახდენდა ან ერთი, ან მეორე ბავშვების მოსწრებაზე.
გამოაშკარავდა რამდენიმე ურთიერთდაკავშირებული ფაქტორი, რომლებიც ამტკიცებს ჩემს ნათქვამს. იმ მასწავლებლების მოსწავლეთა ნიშნები, რომელთა სოციალური კაპიტალი საშუალო სტანდარტიდან ერთი ცდომილებით მეტი იყო, 5,7%-ით გაიზარდა. რასაკვირველია, უფრო პროფესიონალი პედაგოგები აღემატებოდნენ თავიანთ ნაკლებპროფესიონალ კოლეგებს, მაგრამ ეს არ არის მთავარი. ლინამ გვიჩვენა, რომ პროფესიონალმა მასწავლებლებმა (მაღალი ადამიანური კაპიტალი), რომელთაც აქტიური ურთიერთობა ჰქონდათ კოლეგებთან (მაღალი სოციალური კაპიტალი), მოსწავლეებთან მაღალ შედეგებს მიაღწიეს. მან დაადგინა ისიც, რომ არცთუ კარგი შესაძლებლობების მქონე მასწავლებელს ისეთივე წარმატების მიღწევა შეუძლია, როგორც საშუალო შესაძლებლობისას, თუკი ძლიერ სოციალურ კაპიტალს ფლობს.
ადამიანური კაპიტალი მასწავლებლის უნარ-ჩვევები და ცოდნაა, რომელიც მან სწავლისა და პედაგოგიური პრაქტიკის დროს შეიძინა. სოციალური კაპიტალი – არ არის ერთი ადამიანის თვისებები; ეს მასწავლებლების ერთმანეთისა და დირექტორისადმი დამოკიდებულებაა. მუშაობის არასათანადო პირობები (დაბალი სოციალური კაპიტალი) მაღალკვალიფიციურ პედაგოგსაც ნაკლებეფექტურს ხდის, ცუდს კი აუარესებს. ამრიგად, კვლევის შედეგები როგორც სოციალური, ასევე ადამიანური კაპიტალის განვითარების აუცილებლობაზე მიუთითებს. ამასთან ერთად, სოციალური კაპიტალი წარმოადგენს ეფექტურ სტრატეგიას ადამიანური კაპიტალის გასაუმჯობესებლად.
სოციალურ კაპიტალზე დაფუძნებული სტრატეგიების გამოყენებას მრავალი უპირატესობა აქვს. მაგალითად, მიზანმიმართული ერთობლივი პრაქტიკები საშუალებას აძლევს პედაგოგებს, შეიტყონ, რას აკეთებენ მათი კოლეგები და ისწავლონ მათგან. სწავლების გაუმჯობესებასთან ერთად ურთიერთთანამშრომლობა მეორეული ანგარიშვალდებულების განსაკუთრებით ეფექტური ფორმაა. შედეგების გამჭვირვალობასთან ერთად ჩნდება მექანიზმი, რომელიც წარმოშობს პრაქტიკული სწავლების ცოდნას და პასუხისმგებლობას საზოგადოების წინაშე. ეს ქმედებები ზრდის საზოგადოებაში მასწავლებლის პროფესიისადმი პატივისცემას და ნდობას. ამ გზით მიდიან წარმატებული ქვეყნები. ისინი არა მხოლოდ ადამიანურ, არამედ სოციალურ კაპიტალსაც ავითარებენ. მოკლედ, თუ გვინდა, სწრაფად მივაღწიოთ მიზანს, გუნდური ძალისხმევა პოტენციალის შექმნაში უნდა დავაბანდოთ. უამრავი მონაცემი ამტკიცებს, რომ სწორედ გუნდური თანამშრომლობა აუმჯობესებს შედეგებს. მისი წყალობით შესაძლებელი ხდება ცალკეული არაეფექტური მასწავლებლების პრობლემათა მოგვარებაც, როდესაც ისინი აღარ მოქმედებენ ავტონომიურად და ერთვებიან საერთო საქმეში. ყოველდღიურ გავლენასა და თანადგომას ჯგუფური წარმატება მოსდევს. სწორედ სოციალური კაპიტალით განისაზღვრება ადამიანური კაპიტალი, რომელიც ფლობს სისტემის რეფორმირებისთვის აუცილებელ ხარისხს და ტემპს. სოციალური კაპიტალის ცვლილება მოქმედი სტრატეგიაა. ჩვენ არ ვამბობთ, რომ იმედი მხოლოდ გუნდურ მუშაობაზე უნდა დავამყაროთ; საჭიროა გონივრული მაღალი მოლოდინების და მკაცრი, მაგრამ მხარდამჭერი ხელმძღვანელობის ურთიერთშეხამება, ინვესტირება პოტენციალის განვითარებაში, შედეგებისა და პრაქტიკების გამჭვირვალობა. ყოველივე ამის ერთობლიობა აუმჯობესებს შედეგებს და განამტკიცებს ანგარიშვალდებულებას. მაგალითად, ეს გზა აირჩია კანადის ონტარიოს პროვინციის სკოლამ და ექვს წელიწადში შედეგები გააუმჯობესა.
წარმატებული სასკოლო სისტემები ერთმანეთს უხამებენ მაღალკვალიფიციური პედაგოგიური კადრების მოზიდვა-განვითარებას და პროფესიულ სფეროში თანამშრომლობის მხარდაჭერას, ხელს უწყობენ ლიდერებს კოლეგებსა და რიგით მასწავლებლებთან თანამშრომლობაში, იზიდავენ ახალ კადრებს და გამუდმებით ახდენენ პროფესიის ტრანსფორმაციას, ისე აგებენ ურთიერთთანამშრომლობის კულტურას, რომ გაიზარდოს პედაგოგების კომპეტენტურობა და დაინტერესება, რასაც ასევე უკეთეს შედეგებამდე მივყავართ.
სკოლის სისტემის ლიდერების სტიმულირების სუსტი რგოლია ინდივიდუალისტური მიმართულების გადაწყვეტილებები. მიიჩნევენ, რომ ახალი ლიდერის მოზიდვა და ხელშეწყობა შეცვლის სისტემას, მაგრამ ერთმნიშვნელოვნად ასე არ არის. ხდება ეფექტური დირექტორების მუდმივი ძიება, მათი მხარდაჭერა და მოტივაციის ამაღლება, მაგრამ ამას არ შეუძლია სისტემის შეცვლა, განსაკუთრებით – მცდარი ბერკეტების გამოყენებისას. ახალ ლიდერს ეკისრება ანგარიშვალდებულებისა და მოსწავლეთა მოსწრების ურთულესი სისტემის მართვა. ამას ემატება სხვა ელემენტები, რომლებიც სისტემის დონეზე არ ფუნქციობს. ლიდერის ასეთ დატვირთულობა კარგს ვერაფერს მოუტანს ვერც სწავლა-სწავლების პროცესის მონაწილეებს და ვერც მთლიანად სკოლის სისტემას. პრობლემის მოგვარების გასაღებია მთელი ჯგუფისა და მისი ცალკეული წევრებისთვის გასაგები სტრატეგიის ფლობა. ეს ხშირად ავიწყდებათ, რადგან უფრო რთულ ჩარევას მოითხოვს, ვიდრე სკოლის სისტემის პერსონალთან ინდივიდუალური მუშაობაა.
ალან ოდენი წიგნში „ადამიანური კაპიტალი განათლებაში” სათანადო ყურადღებას არ უთმობს სოციალურ კაპიტალს როგორც განათლების სისტემის შეცვლის საკვანძო ფაქტორს. ის აღნიშნავს, რაოდენ მნიშვნელოვანია გუნდური მუშაობა, მაგრამ არ ახდენს მის სოციალურ კაპიტალად იდენტიფიცირებას. მისთვის მთავარი საკითხია „სწავლების მუდმივი გაუმჯობესება, რომელიც თითოეული მოსწავლის ინდივიდუალურ სწავლასთან არის დაკავშირებული”. მაგრამ აქ ორ პრობლემას ვაწყდებით. ჯერ ერთი, სისტემის ხელმძღვანელები ვერ აცნობიერებენ, რომ პრობლემის არსი – ეს სწავლების გაუმჯობესებაა, რომელიც მოსწავლეთა მოსწრებას აამაღლებს, გაუმჯობესება, რომელიც შეეხება მასწავლებლებს და მუდმივმოქმედი იქნება. მეორე პრობლემაა უყურადღებობა ურთიერთთანამშრომლობის კულტურისადმი როგორც ფაქტორისადმი, რომელიც სასიცოცხლოდ აუცილებელია პედაგოგთა განვითარებისთვის, რეფორმის ტემპის დაჩქარებისა და ჰორიზონტალური და ვერტიკალური ანგარიშვალდებულების სისტემის ფუნქციობისთვის.
წარმატებული რეფორმის ჩატარება შეუძლებელია პედაგოგთა დაინტერესებისა და პასუხისმგებლობის ამაღლების გარეშე, ეს კი იოლი არ არის. მასწავლებლის ხარისხი საკვანძო ფაქტორია, რომელიც განსაზღვრავს მოსწავლეთა წარმატებას და თუ მთელი სისტემის რეფორმირება გვინდა, მაშინ პროცესში ყველა მასწავლებელი უნდა იყოს ჩართული. ამას ვერავინ აუვლის გვერდს.
რეფორმაში მასწავლებელთა ჩართულობა არ ამოიწურება მათი დაინტერესებითა და აქტიურობით. რეფორმაში ჩართულობა, რაც მცდარი ბერკეტების გადალახვას გულისხმობს, ნიშნავს პროფესიული კომპეტენტურობის ჩამოყალიბებას სწავლების პრაქტიკის გზით.
მოტივაცია და კომპეტენტურობა ერთად მოქმედებს. ჩვენ მიერ აღწერილი ორი მცდარი ბერკეტი ხელს უშლის ჩართულობას და მოტივაციისა და კომპეტენციის ჩამოყალიბებას პედაგოგის პროფესიაში.
სისტემის წარმატების არსი და საფუძველი სწავლების მუდმივი გაუმჯობესებაა, რომელიც ყველა მოსწავლის ჩართულობასა და წარმატებასთან არის გადაჯაჭვული. სწორი ბერკეტები მასწავლებელს უძლიერებს მოტივაციას, კოლეგებთან ერთად ჩაერთოს პროცესის გაუმჯობესებასა და სრულყოფაში. სწავლების მზარდ გაუმჯობესებას მოტივაციის ამაღლებასთან მივყავართ. წარმატება ზრდის ეფექტურობას, ეს კი, თავის მხრივ, ინტერესსა და საქმისადმი ერთგულებას წარმოშობს.
საქმის ერთგულება და ჩართულობა გადამწყვეტი ფაქტორებია. სწორი ბერკეტები როგორც მასწავლებელთა, ისე მოსწავლეთა ჩართულობას და საქმისადმი ერთგულებას უზრუნველყოფს. თუ გსურთ, კავშირი „სწავლების პრაქტიკა – ჩართულობა – მოსწავლეთა წარმატება” იყოს ყურადღების ცენტრში, საჭიროა მასზე ფოკუსირება და გუნდის გამოყენება. მასწავლებელთა ხარისხი ეფექტური სწავლების პირობაა. თუ კონცენტრირებას სწავლებაზე მოახდენთ, მთელი სისტემა მობილიზდება. პედაგოგებისთვის სკრუპულოზური ანგარიშვალდებულება და სტიმულირება/წახალისების სისტემა როდი წარმოადგენს სისტემის მამოძრავებელ ძალას – ის დაკავშირებულია მასწავლებელთა მოტივაციასთან, კარგად შეასრულონ თავიანთი სამუშაო. პოლიტიკას, რომელიც ფოკუსირებულია ადამიანურ და სოციალურ კაპიტალზე და პრაქტიკული მუშაობისა და შედეგების გამჭვირვალობის საფუძველზე ხორციელდება, შეუძლია შექმნას სათანადო წნეხი და თანადგომა ეფექტური პასუხისმგებლობისთვის.
სანამ ხელმძღვანელები, რომლებიც განსაზღვრავენ პოლიტიკას, არ მიხვდებიან, რომ ყველა მასწავლებელი რეფორმის თანაავტორად უნდა აქციონ, ისინი მუდამ მცდარ ბერკეტებს აირჩევენ. თუ მცდარ ბერკეტებს პროცესების ხელში ჩაგდების საშუალებას მივცემთ, ისინი ყოველთვის შეასუსტებენ ნამდვილ მოტივაციას და ხელს შეუშლიან გუნდური მუშაობის განვითარებას. თუ სკოლას ანგარიშვალდებულება და შეფასება არ გაანადგურებს, მოვა ინდივიდუალიზმი და დაასამარებს მას. სწორი ბერკეტები კი, პირიქით, სასიცოცხლო ენერგიით მუხტავს როგორც ჯგუფს, ისე მის თითოეულ წევრს.
მომზადებულია შემდეგი ნაშრომების მიხედვით:
1. Выбор ложных движущих сил для реформы целостной системы. Майкл Фуллан, Вопросы образования, №4, 2011
2. Choosing the wrong drivers for whole system reform. Michael Fullan, Centre for Strategic Education Seminar Series, 204, 2011
3. An analysis of teachers’ professional development based on the OECD’s Teaching and Learning International Survey (TALIS). European Union, 2010
ადაპტირებული თარგმანი და რედაქცია კახა ჟღენტისა
