მასწავლებლებისა და დირექტორის როლები ინოვაციური სწავლების დანერგვაში

 პედაგოგიური ინოვაციის მდგრადი დანერგვის მოდელი -I ნაწილი

კვლევები ცხადყოფს, რომ პედაგოგიური ინოვაციების მდგრადი დანერგვა პრაქტიკაში ანუ მასწავლებლების მიერ ინოვაციური სწავლების ეფექტური და ხანგრძლივი გამოყენება გაკვეთილებზე მოითხოვს ორი ტიპის ხელშემწყობ პირობებს. არსებითი ტიპის ხელშემწყობ პირობებს განეკუთვნება ადმინისტრაციის მხრივ ინოვაციის დანერგვის უშუალო მხარდაჭერა და მასწავლებელთა მიერ ინოვაციის მხარდაჭერა, რაც, თავის მხრივ, უზრუნველყოფილია ადმინისტრაციის მიერ მასწავლებელთა მხარდაჭერით, მასწავლებელთა პროფესიული განვითარებით, მოსწავლეთა მიერ მასწავლებლების მხარდაჭერითა და ინოვაციის ფასეულობის გაცნობიერებით.

ინოვაციების ეფექტურ დანერგვაში თავისი წვლილი შეაქვს აგრეთვე (თუმცა კი არსებით ფაქტორებს არ განეკუთვნება) დაფინანსებას, ლიდერების არსებობას ინოვაციის დანერგვაში, მხარდაჭერის გეგმებისა და სტრატეგიების არსებობას, სკოლის გარედან ხელშეწყობას და შიდა სასკოლო ხელშეწყობას.

ამ კლასიფიკაციაში არსებით ფაქტორებად მიჩნეულია აუცილებელი, თუმცა მდგრადი დანერგვისთვის არასაკმარისი პირობები. მეორე ტიპისა კი ის  პირობებია, რომლებიც უმეტესად შეინიშნებოდა კვლევების დროს.

ყველაზე არსებითი, ცხადია, მასწავლებელთა მიერ ინოვაციის დანერგვის ხელშეწყობაა, რადგან მათ გარეშე ინოვაცია სწავლებაში საერთოდ ვერ დაინერგება. ძირითადი მიზეზი, რატომაც უჭერენ მხარს მასწავლებლები ინოვაციებს სწავლებაში, ის არის, რომ ისინი იღებენ პროფესიულ და პიროვნულ კმაყოფილებას, როდესაც შეუძლიათ ასწავლონ უფრო აზრიანად და ეფექტურად, დაინახონ თავიანთი ძალისხმევის შედეგები მოსწავლეთა გაუმჯობესებული მიღწევების სახით.

ინოვაციის დანერგვის პროცესი იწყება დანერგვაში მასწავლებლებისა და დირექტორის ჩაბმით. დანერგვამდეც და დანერგვის პროცესშიც მასწავლებლებს სჭირდებათ:

◦ სისტემატური (რეგულარული და სისტემური) პროფესიული განვითარება;

◦ იდეების, განცდებისა და მისწრაფებების გაზიარება კოლეგებთან;

◦ რეფლექსია დანერგვის საკითხებზე;

◦ დამატებითი ცოდნა ინოვაციის შესახებ.

მაგრამ თუ მასწავლებლები ვერ ხედავენ მოსწავლეთა ან სხვა სახის სარგებელს ინოვაციის დანერგვისგან, ძალიან მცირეა ალბათობა, მათ დიდხანს შეინარჩუნონ მოტივაცია თუნდაც გაზრდილი დაფინანსების, კეთილმოწყობილი სამუშაო გარემოს, გაუმჯობესებული შიდა სასკოლო ან სკოლისგარე მხარდაჭერის ან დირექტიული რეგულაციების პირობებში.

დირექტორის მხარდაჭერა კიდევ ერთი გადამწყვეტი ფაქტორია ინოვაციების მდგრადი დანერგვის კუთხით. საზოგადოდ, დირექტორთა მხოლოდ მცირე ნაწილია ნეიტრალური – არც ხელს უწყობს და არც ხელს უშლის სწავლებაში ინოვაციების განხორციელებას. უმეტესობა ან მხარს უჭერს (თუმცა პირადად არ მონაწილეობს), ან აქტიურად არის ჩაბმული ინოვაციის დანერგვაში. განსხვავების პოვნა ადვილია იმის მიხედვით, დირექტორი მხოლოდ მასწავლებლების წახალისებითა და მოსწავლეთა შედეგების მონიტორინგით შემოიფარგლება თუ თვითონ ამოდელირებს ინოვაციის გამოყენებას ყოველდღიურ პრაქტიკაში ან პირადად მოუწოდებს თანამშრომლებს, ინოვაციების შესახებ თავიანთი თვალთახედვა გაუზიარონ.

დირექტორი, რომელიც ინოვაციების დანერგვაში მხოლოდ „კარიბჭის მცველის” მოვალეობას ასრულებს (ყველაზე უარესი შემთხვევა პრაქტიკაში), ლიდერისთვის შეუფერებლად იქცევა, რადგან ცნობილია, რომ ეფექტური დირექტორები სწორედ საპირისპიროდ მოქმედებენ:

◦ სახავენ მოსწავლეთა აკადემიური წარმატების სურათს;

◦ ქმნიან სკოლაში სწავლის ხელშემწყობ კლიმატს;

◦ წაახალისებენ ლიდერობას თანამშრომლებს შორის;

◦ აუმჯობესებენ სწავლებას;

◦ მართავენ ადამიანებს, მონაცემებსა და პროცესებს სკოლის ეფექტური განვითარების მიზნით.

სკოლაში სწავლების გასაუმჯობესებლად დირექტორები განსაზღვრავენ და უყენებენ მასწავლებლებს მაღალ მოლოდინებს, მიუღებლობას უცხადებენ მასწავლებელთა იზოლირებულობასა და ფრაგმენტულ ძალისხმევას, უშუალოდ მიმართავენ ცალკეულ მასწავლებლებსა და კლასებს. ისინი მხარს უჭერენ უწყვეტ პროფესიულ განვითარებას, წარმართავენ დისკუსიებს სწავლებაში ინოვაციური მიდგომების შესახებ როგორც მასწავლებელთა ჯგუფებთან, ასევე ინდივიდუალურადაც ცალკეულ მასწავლებლებთან. დირექტორები თანმიმდევრულად მოქმედებენ ასე, მიუხედავად იმისა, რომ ზოგიერთი მასწავლებელი საკუთარ თავთან მარტო დარჩენას ამჯობინებს.

დირექტორების სპეციფიკური საქმიანობა მოიცავს მასწავლებელთა პროფესიული განვითარების საჭიროებათა კვლევას და გაკვეთილებზე დასწრებას. ამასთანავე, მასწავლებლების წლიური შეფასების ნაცვლად ყურადღება მახვილდება მასწავლებლებთან დირექტორის არაფორმალურ ურთიერთობაზე.

აღსანიშნავია ის გარემოება, რომ თავისთავად გაკვეთილებზე დასწრება არაფერს წყვეტს. კარგ და წარუმატებელ დირექტორებს შორის ამ მხრივ განსხვავებას ქმნის ის მიზეზები, რომელთა გამოც ესწრებიან გაკვეთილს დირექტორები. წარმატებული დირექტორები გაკვეთილებს ესწრებიან სპონტანურად, მცირე ხნით, 20-60-ჯერ კვირის განმავლობაში. ვიზიტები მასწავლებლის განმავითარებელი შეფასებისთვის ტარდება და მისთვის მიწოდებული დაუყოვნებელი უკუკავშირით სრულდება.

წარუმატებელი დირექტორები კი სულაც არ ესწრებიან გაკვეთილებს სწავლების გაუმჯობესების მიზნით. ხშირად არაფორმალური დაკვირვებაც კი გაკვეთილზე წინასწარ არის დაგეგმილი და შეთანხმებული მასწავლებელთან. უფრო მეტიც – როგორც წესი, ასეთი დაკვირვება საერთოდ არ მოიცავს უკუკავშირს.

წარმატებისთვის საჭიროა, დირექტორებმა გაითვალისწინონ, რა დამოკიდებულებაა მასწავლებლებისადმი წაყენებულ მოლოდინებსა და მათ მხარდაჭერას შორის:

		მხარდაჭერა
		დაბალი	მაღალი
გამოწვევა/მოლოდინი	დაბალი	სტაგნაცია, დაბალი მიღწევები	ნელი, არათანაბარი პროგრესი, თვითდამშვიდება
	მაღალი	კონფლიქტი, დემორალიზაცია	სწრაფი პროგრესი, მაღალი მიღწევები

მოსწავლეთა შედეგების გასაუმჯობესებლად დირექტორებმა გაკვეთილებზე დაკვირვებაზე მეტად უნდა წაახალისონ სწავლის შედეგების კოლექტიური ანალიზი, ხელი შეუწყონ მასწავლებელთა სასწავლო ჯგუფების ჩამოყალიბებას და, საზოგადოდ, სასკოლო საზოგადოება გადააქციონ პროფესიონალთა სასწავლო თემად.

კერძოდ, სკოლაში მასწავლებელთა სასწავლო ჯგუფების ხელშესაწყობად უნდა გადაიდგას ხუთი ნაბიჯი:

1. სკოლის ფუნქციონირების საფუძველმდებელ მიზნად გამოცხადდეს ყველა მოსწავლის უნარი, ისწავლოს კარგად და უზრუნველყოფილ იყოს თანამშრომლების ნებისმიერი აქტივობის სრული შესატყვისობა ამ მიზანთან;

2. თანამშრომლები გონივრულად გაერთიანდნენ ჯგუფებში, რომლებიც კოლექტიურ პასუხისმგებლობას იკისრებენ და ერთმანეთის წინაშე იქნებიან ანგარიშვალდებული გაზიარებული მიზნების მიღწევისთვის;

3. ამ ჯგუფებმა ჩამოაყალიბონ მოსწავლეებისთვის არსებითი ცოდნის ასათვისებელი კურიკულუმი, შეათანხმონ მასზე მუშაობის ტემპი, აწარმოონ განმავითარებელი შეფასება ყოველი მოსწავლის სწავლის მონიტორინგისთვის;

4. გამოიყენონ შეკრებილი მონაცემები იმისთვის, რომ გამოავლინონ:

◦ მოსწავლეები, რომლებსაც დამატებითი მეცადინეობა სჭირდებათ მაღალი მზაობის მისაღწევად;

◦ მოსწავლეები, რომელთაც სჭირდებათ ცოდნის გამდიდრება და გაღრმავება, რადგან უკვე მიაღწიეს მაღალ მზაობას;

◦ მასწავლებლები, რომელთაც შეძლეს მაღალი მზაობის მოსწავლეების მომზადება და კოლეგებს შეუძლიათ, მათი პრაქტიკა გაიზიარონ;

◦ მასწავლებლები, რომელთაც უჭირთ მოსწავლეთა მაღალი მზაობის მიღწევა და კოლეგებს შეუძლიათ, დაეხმარონ პრობლემების მოგვარებაში;

◦ ცნებები და უნარ-ჩვევები, რომელთა სწავლებაც ვერც ერთმა მასწავლებელმა ვერ მოახერხა და ამიტომ მასწავლებელთა გუნდმა უნდა ისწავლოს სხვა ექსპერტებისგან;

5. ამ ჯგუფებმა უნდა შექმნან კოორდინირებული მოქმედების გეგმა, რომელიც დროულად და სისტემატურად უზრუნველყოფს დამატებით მეცადინეობას და სხვა სახის მხარდაჭერას ასეთი საჭიროების მქონე მოსწავლეებისთვის.

ყოველივე ამაში დირექტორის მხრივ საუკეთესო დახმარება იქნება მოსწავლეთა შედეგების ანალიზის გამოყენება სწავლების გასაუმჯობესებლად, როდესაც ჯგუფები, ჩატარებული ანალიზიდან გამომდინარე, ერთად განსაზღვრავენ სწავლების ყველაზე ეფექტურ მეთოდებსა და სტრატეგიებს. გარდა ამისა, ეფექტური დირექტორები უპირისპირდებიან იმ მასწავლებლებს, რომლებიც არც გუნდის ერთგულები არიან და არც მოსწავლეებისადმი თავიანთ ვალდებულებებს ასრულებენ. გაკვეთილებზე დასწრების შემდგომ უკუკავშირს კი ისინი იყენებენ როგორც პროფესიონალთა სასწავლო თემის ჩამოყალიბების კატალიზატორს.

II ნაწილი

პროფესიონალთა სასწავლო თემს ორი ძლიერი ბერკეტი აქვს ზრდასრულთა ქცევის შესაცვლელად: უკეთესი შედეგების თვალისმომჭრელი სიცხადე და კოლეგების მხრივ მასწავლებელზე პოზიტიური ზეწოლა. ერთი მხრივ, როდესაც მასწავლებლები ხედავენ, რომ მათ კოლეგას მათზე უკეთესი შედეგები აქვს, ისინი ბუნებრივად ინტერესდებიან მის მიერ გამოყენებული სტრატეგიებითა და აქტივობებით. მეორე მხრივ, როდესაც ხედავენ, რომ რომელიმე მასწავლებლის კლასში ვერ აღწევენ მაღალ შედეგებს შერჩეული მეთოდებით, ისინი სთხოვენ კოლეგას, სცადოს რაიმე ახალი.

დირექტორის როლი გუნდის კოლექტიური პასუხისმგებლობის ჩამოყალიბებით გამოიხატება. მაგალითად, იმით, რომ გუნდის წევრებს მასწავლებლის აქტივობებისკენ მიმართული გეგმები (მაგალითად, „მე გავიუმჯობესებ დიფერენცირებული სწავლების ოსტატობას”) ჩაანაცვლებინოს მოსწავლეზე ორიენტირებული კოლექტიური გეგმებით (მაგალითად, „წელს ჩვენი მოსწავლეები აჩვენებენ 90-პროცენტიან შედეგს სასკოლო შეფასებაში, ნაცვლად შარშანდელი 84 პროცენტისა”). ასეთი ცვლილება ამძაფრებს ურთიერთდამოკიდებულებისა და ურთიერთანგარიშვალდებულების განცდას, რაც სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია ეფექტური გუნდისთვის.

დირექტორის მხრივ სკოლაში ზედამხედველობის გაძლიერებას, მეტ გაკვეთილზე დასწრებას, სადამსჯელო ღონისძიებების გაძლიერებას არ მოაქვს უკეთესი შედეგი, რადგან ძაღლის თავი სხვაგანაა დამარხული. კითხვა, რომელსაც ასეთი დირექტორი უსვამს საკუთარ თავს („როგორ განვახორციელო მასწავლებელთა მონიტორინგი უკეთესად?”), სწორად არ არის დასმული. სინამდვილეში კითხვა დირექტორმა ასე უნდა დასვას: „როგორ განვახორციელოთ უკეთესად მოსწავლეთა სწავლის მონიტორინგი კოლექტიურად?” შესაბამისად, ეფექტური დირექტორი წაახალისებს მასწავლებელთა რეფლექსიას, რადგან მიაჩნია, რომ მასწავლებლები რეფლექსიური პრაქტიკოსები არიან და უშუალო კავშირი აქვთ მოსწავლეთა გაუმჯობესებულ შედეგებთან. დირექტორი აწესებს მიღწევების აღიარებისა და აღნიშვნის ფორმების ჩარჩოს, ხელს უწყობს ერთიანი სასკოლო კულტურის ჩამოყალიბებას და მთელი კოლექტივის მიერ ამ კულტურის შენარჩუნებას. რაც უფრო მტკიცედ ინარჩუნებს არჩეულ კურსს დირექტორი, მით მეტ ერთგულებასა და პასუხისმგებლობას ამჟღავნებენ მასწავლებლები.

მასწავლებელთა პროფესიული განვითარების ღონისძიებათა ზეგავლენის შეფასებისთვის სკოლის დირექტორმა პასუხი უნდა მიიღოს შემდეგ შეკითხვებზე:

–რა ისწავლეს პედაგოგებმა?

–შესრულდა წინასწარ დასახული მიზნები?

–რა დასკვნების გამოტანა მოხერხდა პედაგოგიური პრაქტიკის შესახებ?

–რა მასშტაბის ცვლილებები მოითხოვება?

–რა უნდა დაემატოს სამოქმედო გეგმას?

–რა სახის მხარდაჭერა სჭირდებათ პედაგოგებს?

–როგორ უნდა განხორციელდეს მონიტორინგი (მაგალითად, თვითშეფასებით, პედაგოგიური პრაქტიკის მართვით, დაკვირვებით)?

–რამ გაამართლა?

–რა აღმოჩნდა რთული და რატომ?

–კიდევ რა უნდა გაკეთდეს ცვლილებების მხარდასაჭერად?

–რით გამოიხატება ზეგავლენა სწავლება-სწავლაზე და როგორ უნდა შეფასდეს ეს (მაგალითად, ნამუშევრების შერჩევა, საუბრები მასწავლებლებთან/მოსწავლეებთან/მშობლებთან, ინფორმაცია მოსწავლეთა შეფასების შესახებ)?

◦ საუბარს თანამშრომლებთან ან/და მოსწავლეებთან;

◦ კითხვარებს თანამშრომლების ან/და მოსწავლეებისთვის;

◦ გაკვეთილებზე დაკვირვებას;

◦ შეფასების მონაცემების დამუშავებას;

◦ მოსწავლეთა ნამუშევრების დეტალურ შემოწმებას;

◦ თანამშრომელთა თვითშეფასებას;

◦ მოსწავლეთა ქცევაში ცვლილებების გაზომვას (მაგალითად, მოტივაცია, მონაწილეობა);

◦ გაკვეთილებზე დასწრების აღრიცხვის მონაცემების დამუშავებას;

◦ მშობლების გამოკითხვის ანალიზს;

◦ მონაცემების დამუშავებას თანამშრომლების მოზიდვის, შენარჩუნებისა და განვითარების (საკარიერო, პროფესიული და სხვა) შესახებ;

◦ თანამშრომლების სამუშაო დისციპლინის (მაგალითად, გაცდენების) შესახებ მონაცემების დამუშავებას.

სპეციალისტები მიიჩნევენ, რომ მთავარია ცვლილებები მასწავლებლებისა და მოსწავლეების ქცევაში, ამიტომ უმჯობესია შეფასდეს:

–საკუთარი ძალების რწმენა (მაგალითად, არჩევანის გაკეთება, სიახლეების დანერგვა);

–მოტივაცია და მორალი;

–საკუთარი თავის პატივისცემა;

–ენთუზიაზმი;

–მოსმენის, სწავლისა და რეფლექსიის სურვილი;

–გაუმჯობესებული თვითშეფასება;

–კრეატიულობა;

–ცვლილებებისადმი მისწრაფება და მათი განხორციელების უნარი;

–სწორი და წარმატებული პრაქტიკის გააზრება;

–სწავლების სტრატეგიებისა და აქტივობების მრავალფეროვნება;

–საგნობრივი ცოდნის გაფართოება/გაღრმავება;

–პროფესიული განვითარების სურვილი;

–ინიციატივა;

–განხორციელებული ცვლილებების მდგრადობა;

– კარიერული წინსვლა;

–რისკის გაწევა;

–თანამშრომლობა;

–მოსწავლე-მასწავლებლის ურთიერთობა;

–ერთგულება პედაგოგიური კარიერისადმი. 

–სწავლისგან მიღებული სიამოვნება;

–სწავლისადმი დამოკიდებულება (მაგალითად, დასწრება, სასკოლო ცხოვრებაში ჩაბმულობა);

–მონაწილეობა;

–საქმიანობის ორგანიზება და საქმით სიამაყე;

–უკეთესი პასუხები შეკითხვებსა და დავალებებზე;

–აკადემიური მოსწრება და პროგრესი (დამატებითი ღირებულება);

–ჩაბმულობა სასწავლო აქტივობათა ფართო სპექტრში;

–სასწავლო საგნებისა და სწავლის სხვადასხვა ასპექტისადმი დამოკიდებულება.

საზრისი+ხედვა+უნარ-ჩვევები+სტიმული+რესურსები+სამოქმედო გეგმა = ეფექტურ ცვლილებას

ფორმულიდან რომელიმე კომპონენტის ამოვარდნას მოჰყვება ამა თუ იმ სახის წარუმატებლობა:

+ხედვა+უნარ-ჩვევები+სტიმული+რესურსები+სამოქმედო გეგმა = წინააღმდეგობა

საზრისი++უნარ-ჩვევები+სტიმული+რესურსები+სამოქმედო გეგმა = დაბნეულობა

საზრისი+ხედვა++სტიმული+რესურსები+სამოქმედო გეგმა = შფოთვა

საზრისი+ხედვა+უნარ-ჩვევები++რესურსები+სამოქმედო გეგმა = დუნე ცვლილება

საზრისი+ხედვა+უნარ-ჩვევები+სტიმული++სამოქმედო გეგმა = გაწბილება

საზრისი+ხედვა+უნარ-ჩვევები+სტიმული+რესურსები+ = წარუმატებელი დასაწყისი 

საზრისი – დაფუძნებული უნდა იყოს საუკეთესო ნიმუშებსა და სარწმუნო არგუმენტებზე, რატომ და როგორ მოუტანს სარგებლობას ძირითად დაინტერესებულ მხარეებს დაგეგმილი ცვლილება.

ხედვა – მის ფორმულირებას უნდა ჰქონდეს ფოკუსი, სიცხადე და წარმოაჩენდეს სასურველ პოზიტიურ შედეგებს; უნდა იპყრობდეს ყურადღებას და ღირდეს დროისა და ენერგიის ხარჯვად.

უნარ-ჩვევები – გუნდის წევრებმა ერთმანეთში უნდა აღმოაჩინონ ოფიციალურ ბიოგრაფიაში გაცხადებული ღირსებების მიღმა კიდევ უფრო შესანიშნავი ნიჭები და გამოცდილებები, რომლებიც დამატებით ღირებულებას შესძენს მათ მიზნებს.

სტიმული – გუნდის წევრები ერთმანეთს უნდა დაეკითხონ, რას ისურვებდნენ მათი დროის, ინტელექტისა და ენერგიის ხარჯის საზღაურად; რა მოტივატორი აღაფრთოვანებს მათ.

რესურსები – ეს რეალობის გადამოწმებაა. ყურადღება, ფული, სივრცე, მოწყობილობა, ცოდნა, კრეატიულობა, დრო და აღიარება ნაწილია იმ რესურსებისა, რომლებიც შეამცირებს პრობლემებსა და დანაკარგებს მიზნისკენ მიმავალ გზაზე.

სამოქმედო გეგმა – იმდენად ცხადი და კონკრეტულია, რომ ყველა გაიგებს, ვინ რა უნდა გააკეთოს და როდის? გათვალისწინებულია თუ არა ბარიერები და პოტენციურ მოწინააღმდეგეთა მოქმედებები? რესურსები და შედეგები ადეკვატურია? მართებულ და რეალისტურ სამოქმედო გეგმაში გადასადგმელი ნაბიჯები შეთანხმებულია, აღსრულებულია და დაჯილდოებული!