მუდმივცვალებადი კონკურენტული გარემო და ცოდნის “დაძველება”

ა. აინშტაინი

პოსტინდუსტრიულ ერაში ორგანიზაციის წარმატებას უფრო მეტად მისი ინტელექტუალური და სისტემური შესაძლებლობები განაპირობებს, ვიდრე მისი ფიზიკური აქტივები. აღმასრულებლის უნარი, მართოს ადამიანის ინტელექტი და გადააქციოს ის სასარგებლო საქონლად ან მომსახურებად, თანდათან უმნიშვნელოვანესი ხდება. სწორედ ამის გამო იზრდება ინტერესი ინტელექტუალური კაპიტალის, შემოქმედებითობის, „მოსწავლე”-ორგანიზაციებისა და პროფესიული ინტელექტის მართვის მიმართ.

პროფესიული ინტელექტით იქმნება ძირითადი ფასეულობები ეკონომიკაში. რა არის პროფესიული ინტელექტი? როგორ უნდა განვავითაროთ და ვმართოთ ის?

პროფესიული ინტელექტი დისციპლინის ცოდნაა, რომელიც მუდმივად უნდა განახლდეს. ორგანიზაციაში პროფესიული ინტელექტი ოთხ დონეს მოიცავს, რომელიც ქვემოთ მნიშვნელობის ზრდის მიხედვითაა წარმოდგენილი:

კოგნიტური ცოდნა („რა”–ცოდნა) არის დისციპლინის საბაზისო ცოდნა, დაოსტატება, რომელსაც პროფესიონალი აღწევს ინტენსიური ტრენინგებისა და სერტიფიცირების საშუალებით.

მოწინავე, განვითარებული უნარები („როგორ”–ცოდნა) „წიგნის” ცოდნას გადააქცევს ნაყოფიერ საქმიანობად. ეს არის დისციპლინის ცოდნის გამოყენება რთული რეალური პრობლემების გადასაჭრელად.

სისტემების ცოდნა („რატომ”–ცოდნა) დისციპლინის მიზეზ–შედეგობრივი კავშირების ღრმა ცოდნაა. ის საშუალებას აძლევს პროფესიონალს, დავალებების შესრულების ფარგლებს მიღმა გადაჭრას უფრო ფართო და რთული პრობლემები. ასეთი ცოდნის მქონე პროფესიონალს შეუძლია განჭვრიტოს ერთი შეხედვით უჩინარი ინტერაქციები და მოულოდნელი შედეგები. სისტემების ცოდნის უმაღლესი გამოხატულებაა მახვილი ინტუიცია, მაგალითად, გამოცდილი დირექტორი ინტუიციით ხვდება, რომელი პროექტის დაფინანსებაა საჭირო და როდის.

თვითმოტივირებული შემოქმედებითობა („რატომ”–ზრუნვა) მოიცავს ნებას, მოტივაციასა და წარმატებისადმი შეგუებას. მაღალი მოტივაციისა და შემოქმედებითი სტიმულის მქონე ჯგუფი ხშირად უფრო მეტ წარმატებას აღწევს, ვიდრე უფრო მეტი ფიზიკური და ფინანსური რესურსების მქონე ჯგუფი. თვითმოტივირებული შემოქმედებითობის გარეშე ინტელექტუალურმა ლიდერმა შესაძლოა თვითკმაყოფილების გამო დაკარგოს ცოდნისეული უპირატესობა. მან შესაძლოა ვერ მოახერხოს ცვალებად გარე პირობებზე, კერძოდ კი, ინოვაციებზე მორგება, რომელიც ფასს უკარგავს, „აძველებს” ადრე ნასწავლ უნარებს. სწორედ ამიტომ არის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი მაღალი ინტელექტი. ორგანიზაცია, რომელიც თანამშრომლებს „რატომ”–ზრუნვას ასწავლის, ფეხდაფეხ მიჰყვება თანამედროვე უსწრაფეს ცვლილებებს, მუდმივად განაახლებს თავის კოგნიტურ ცოდნას, მოწინავე უნარებსა და სისტემების ცოდნას და სიახლეთა ახალ ტალღაში კონკურენციის შანსს აძლევს საკუთარ თავს.

ცოდნის პირველი სამი დონე – „რა”–ცოდნა, „როგორ”–ცოდნა და „რატომ”–ცოდნა პროფესიონალების გონების გარდა, შესაძლოა ვიპოვოთ ორგანიზაციის სისტემებშიც, მონაცემთა ბაზაშიც ან საოპერაციო ტექნოლოგიებში; ხოლო მეოთხე – ორგანიზაციის კულტურის ნაწილია. ცოდნის მნიშვნელობა შესამჩნევად იზრდება ადამიანის ინტელექტის სკალაზე მოძრაობისას – კოგნიტური ცოდნიდან თვითმოტივირებული შემოქმედებისაკენ. მიუხედავად ამისა, საწარმოთა უმრავლესობა ყურადღებას ამახვილებს საბაზისო (და არა მოწინავე) უნარების განვითარებაზე და თითქმის უყურადღებოდ ტოვებს სისტემების ცოდნას ან შემოქმედებით უნარებს.

ჩვეულებრივ, პროფესიონალის აქტივობა მიმართულია სრულყოფაზე და არა შემოქმედებითობაზე. მიუხედავად იმისა, რომ ზოგჯერ საჭიროა შემოქმედებითობა, სამუშაოთა უდიდესი ნაწილი (საფინანსო ერთეულები, საავადმყოფოები, პროგრამული უზრუნველყოფა და სხვ.) მოითხოვს მაღალგანვითარებული უნარების რუტინულ გამოყენებას შედარებით ერთგვაროვანი, თუმცა შესაძლოა რთული პრობლემების გადასაჭრელად. ქირურგს, ბუღალტერს, პილოტს, ატომური ქარხნის ოპერატორს დიდად არ სჭირდება შემოქმედებითობა. მენეჯერმა, რა თქმა უნდა, უნდა მოამზადოს თავისი პროფესიონალები მოულოდნელი და განსაკუთრებული შემთხვევებისათვის, რომლებსაც შემოქმედებითი მიდგომა სჭირდება, მაგრამ მისი ყურადღება მიმართული უნდა იყოს თანამიმდევრულ, მაღალხარისხიან ინტელექტუალურ შედეგებზე.

რაკი პროფესიონალებს სპეციალიზებული ცოდნა აქვთ მიღებული და განსაკუთრებული წვრთნა გავლილი, ხშირად ისინი საკუთარ ხელშეუხებლობაზე აცხადებენ პრეტენზიას. პროფესიონალს არ უყვარს სხვების დაქვემდებარება ან იმ ორგანიზაციული მიზნების ხელშეწყობა, რომელიც მისი განსაკუთრებული შეხედულების კონგრუენტული არ არის. სწორედ ამიტომ არის, რომ პროფესიონალ ფირმათა უმრავლესობა ფუნქციონირებს, როგორც ამხანაგობა და არა როგორც იერარქია და უძნელდებათ ერთიანი სტრატეგიის მორგება.

ნებისმიერი პროფესიის წარმომადგენლები საკუთარი კოლეგების მიხედვით საზღვრავენ ქცევის კოდებს და საქმიანობის მისაღებ სტანდარტებს. ხშირად ისინი ეწინააღმდეგებიან სხვა პროფესიების წარმომადგენელთა შეფასებებს. ამგვარი მიდგომა ხშირად პრობლემებს უქმნის მრავალ პროფესიულ ორგანიზაციას. პროფესიონალები ცდილობენ მსგავსი განათლებისა და ფასეულობების მქონე ადამიანთა გარემოცვის შექმნას. ასეთი დისციპლინური დაჯგუფებები მალევე ხდება ჩაკეტილი ბიუროკრატიები, რომლებიც ეწინააღმდეგება ცვლილებებს და შორდება მომხმარებელს.

წარმატებული ორგანიზაციის საფუძველია ინტელექტის მართვის საუკეთესო გამოცდილება.

საუკეთესოთა რეკრუტირება. ინტელექტის მართვა იმდენად რთულია, რომ მხოლოდ რამდენიმე საუკეთესო პროფესიონალმა შეძლო წარმატებული ორგანიზაციის შექმნა. თუმცა მათაც მუდმივად უწევთ განსაკუთრებული ტალანტების ძებნა და მოზიდვა.

შემთხვევითი არ არის, რომ მართვის წამყვანი კონსულტანტები დიდ რესურსებს იყენებენ რეკრუტირებისათვის და მხოლოდ საუკეთესო ბიზნესსკოლების კურსდამთავრებულებს არჩევენ. ყოველი თანამშრომლის შერჩევამდე Microsoft–ს რეკომენდაციის მქონე ასობით ადამიანთან აქვს გასაუბრება. ამ დამღლელი პროცედურით არა მხოლოდ კოგნიტური ცოდნა ვლინდება და მოწმდება, არამედ მაღალი ზეწოლის პირობებში ახალი პრობლემების გადაჭრის უნარიც. ის კომპანიები, რომლებიც აღიარებენ ტალანტს, როგორც წარმატების უმნიშვნელოვანეს ელემენტს, იმდენსავე დროს ხარჯავენ საუკეთესოთა შერჩევაზე, რამდენსაც პროექტების ხარისხის ანალიზზე.

მაღალკვალიფიციური პროფესიონალები მუშაობას საკუთარი სფეროს საუკეთესო ორგანიზაციებში არჩევენ. შესაბამისად, წამყვან ორგანიზაციებს საუკეთესოთა მოზიდვის მეტი შანსი აქვთ. მაგალითად, საუკეთესო პროგრამისტებს ურჩევნიათ Microsoft–ში დარჩენა, რადგან სჯერათ, რომ ის განსაზღვრავს სფეროს მიმართულებას და მასთან ერთად გაიზიარებენ პირველობის ჯილდოს. მეორეხარისხოვანი ორგანიზაციების ხვედრი მუდამ ჩრდილში დგომა არ იქნება, თუკი მათი მენეჯერები გააცნობიერებენ ტალანტის მნიშვნელობას. როცა მარშალი კარტერი State Street Bank–ს ხელმძღვანელობდა, მან საკუთარი ორგანიზაციისთვის მსოფლიო კლასის მონაცემთა დამუშავების მენეჯერები დაიქირავა. მისი კომპანია ერთ-ერთი წარმატებული გახდა და მთავარ მენეჯერებს მონაცემთა დამუშავების გამოცდილება მეტი აქვთ, ვიდრე ტრადიციული საბანკო განათლება.

ადრეული ინტენსიური განვითარების ხელშეწყობა. პროფესიული „ნოუ ჰაუ” უფრო სწრაფად რეალური რთული პრობლემების მრავალჯერადი გამკლავებისას ვითარდება. შესაბამისად, მრავალი პროფესიონალისათვის სწავლა მნიშვნელოვანწილად არის დამოკიდებული მომხმარებლებთან ინტერაქციაზე. საუკეთესო კომპანიები ხელს უწყობენ ახალი პროფესიონალების სისტემატურ კონტაქტს მომხმარებლებთან, სადაც ისინი გამოცდილი ხელმძღვანელის მეთვალყურეობით მუშაობენ. მაგალითად, Microsoft–ი პროგრამული უზრუნველყოფის ახალ სპეციალისტებს სამ–შვიდკაციან მცირე გუნდებში ამუშავებს. მენტორების ხელმძღვანელობით ისინი რთული ახალის სისტემების შექმნაში მომხმარებლის მოთხოვნის შესაბამისად მონაწილეობენ.

ზოგიერთი კომპანია საუკეთესო პროფესიონალებს სწავლის გზით სწრაფი და მკვეთრი წინსვლის საშუალებას აძლევს. სამსახურში წვრთნა, მენტორობა და კოლეგების დახმარება პროფესიონალისთვის ცოდნის მრუდზე აღმასვლის მძლავრი სტიმულია. მრავალი კვლევით დასტურდება, რომ ინტენსიურობა და გამეორება გადამწყვეტია მოწინავე უნარების განვითარებაში ისეთი განსხვავებული სფეროებისთვისაც კი, როგორიც არის სამართალმცოდნეობა და ავიაცია.

6–12-თვიანი ამგვარი ინტენსიური გამოცდილების შედეგად ადამიანი ორგანიზაციის მნიშვნელოვანი რესურსი ხდება. შესაბამისი მეთვალყურეობის პირობებში მათ უვითარდებათ სისტემების ინტერაქციის („რატომ”–ცოდნა) შესახებ ცოდნა და უკეთ შეუძლიათ საკუთარი თავის იდენტიფიცირება კომპანიასთან და მის მიზნებთან („რატომ”– ზრუნვა). წარმატებულ ორგანიზაციათა უმრავლესობა ამგვარ წინსვლას ხელს უწყობს მუდმივად მზარდი სირთულეებით, გონივრულად დაგეგმილი მენტორობით, საქმიანობისათვის მნიშვნელოვანი ჯილდოებით და დისციპლინის ცოდნის, სისტემატიზირებისა და განვითარებისათვის მძლავრი სტიმულებით. თითქმის ყველა მძლავრი ინტელექტუალური ორგანიზაცია ხელს უწყობს ამ ფასეულობებს თავისივე დამკვიდრებული კულტურით.

პროფესიული გამოწვევების მუდმივი ზრდა. ინტელექტი ფართოვდება, როცა პროფესიონალები სერიოზული გამოწვევის წინაშე დგებიან. საუკეთესო ორგანიზაციების ლიდერები მომთხოვნნი, მეოცნებენი არიან და არ ურიგდებიან სანახევრო ძალისხმევას. ხშირად ისინი მიუღწეველ მიზნებს უსახავენ თანამშრომლებს. მაგალითად, უილიამ ჰიულეტმა Hewlett-Packard–ს საქმიანობის 50%–ით სრულყოფა დაუსახა მიზნად; გორდონ მურმა Intel–ს ყოველწლიურად ყოველი ჩიპის კომპონენტების გაორმაგება მოსთხოვა; რობერტ გალვინმა კი – Motorola–ს ექვსი სიგმა ხარისხის მიღწევა. მრავალმა პროფესიონალმა ასეთი მოთხოვნების გამო შესაძლოა სამუშაოც კი დაკარგოს. სხვები კი ეცდებიან თავიანთი ისედაც მაღალი სტანდარტებისთვის კიდევ უფრო მაღალი თამასის დაწესებას. საუკეთესო ორგანიზაცია საკუთარ პროფესიონალებს მუდმივად აიძულებს, უარი თქვან თავიანთი წიგნისმიერი ცოდნის კომფორტზე, სიმულაციის მოდელებზე და კონტროლირებად პროგნოზებზე. ისინი დაუნდობლად აიძულებენ თანამშრომლებს სულ უფრო რთული ინტელექტუალური ამოცანების გადაჭრას რეალური მომხმარებლების, ოპერაციული სისტემების, ძალზე დიფერენცირებული გარე გარემოსა და კულტურული განსხვავებების პირობებში. საშუალო ორგანიზაციები კი ამისათვის თავს არ იწუხებენ.

შეფასება და „გაცხრილვა”. პროფესიონალებს უყვართ შეფასება, კონკურენცია, საკუთარი უპირატესობის ცოდნა. მაგრამ მათ სურთ სფეროს ექსპერტების ობიექტური შეფასება. შესაბამისად, მკაცრი შიდა კონკურენცია, საქმიანობის ხშირი შეფასება და უკუკავშირი გამორჩეული ორგანიზაციის ტრადიციაა. შედეგად, ხდება პროგრესული „გაცხრილვა”. Microsoft–ი ყოველწლიურად საქმიანობის ყველაზე ცუდი მაჩვენებლების მქონე თანამშრომელთა 5%–ს სამუშაოდან ითხოვს. მძლავრი ორგანიზაციები უშიშარი მერიტოკრატები არიან. ასეთი ორგანიზაციების წარუმატებლობის მიზეზი შესაძლოა ის იყოს, რომ დაავიწყდეთ ობიექტური შეფასებისა და შერჩევითი გაცხრილვის მნიშვნელობა.